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企业界最近逐渐认识到物流管理在获取竞争优势上的重要的影响。本文阐述的就是竞争优势的的各方来源,以及如何利用物流获得竞争优势.
在１９９１年初的海湾战争中，物流的重要性引人瞩目。纵观人类历史，战争的胜负往往取决于物流实力及其水平的高低。英国在美国独立战争中的失败很大程度上归咎于物流的失败。当时，在美国的的英军几乎完全依赖英国本土供给。战争白热化阶段，海外作战的１２０００名士兵所需的大部分军需品来自英国。战争的头六年，这些至关重要的军需品的管理不善，已影响到作战计划和军队士气。直到１７８１年，军队的后勤保障组织才得以发展，但为时已晚。
二战时期，物流也发挥了重要作用。盟军对欧洲的进攻可看作是在物流方面的一次高水平实践。隆美尔在非洲沙漠的失败也缘于此。隆美尔自己也说过……战斗尚未开始，胜负已掌握在军需官手中。
尽管将帅们很早以前就明白物流的关键作用，但不可思议的是，企业界最近才逐渐认识到物流管理在获取竞争优势上的重要的影响。
１ 竞争优势
本书的一个中心主题是有效的物流管理能够提供竞争优势的主要源泉，即通过物流可以赢得顾客的青睐而处于比竞争对手有利的地位。
在市场中成功的基础有很多，比较简单的是由公司（Ｃｏｍｐａｎｙ）、顾客（Ｃｕｓ-ｔｏｍｅｒ）和竞争者（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）—“３Ｃ”组成的三角模型。图１表明了三者之间的关系。
竞争优势首先来源于以顾客的眼光发现自己与竞争对手在组织能力上的不同；其次是以较低的营运成本获取更大的利润。
每一个关注市场局势的管理者都在思考如何寻求一种持久性、防御性的竞争优势。“好洒不怕巷子深”的观念成为过去，今天的成功并不代表明天。
让我们从任一竞争始末去思考成功的基础。大多数情况下，商业的成功来自成本优势或价值优势，理想的是二者兼备。这就象在工业领域里，利润最大化竞争者趋向于成为最低成本生产商或者提供与众不同的产品的供应商。例如，想在汽车领域有所成就，要么学Ｎｉｓｓａｎ（成本优势），要么学ＢＭＷ（价值优势）。
很简单，成功的公司具有生产率优势或价值优势或二者的统一。生产率优势提供了较低的成本，价值优势使得产品或售出物有超出竞争对手的附加的不同价值。
下面简要地对这两个战略方向矢量予以阐述。
１．１生产率优势
在许多工业部门，往往都存在一个典型的竞争者，其作为低成本生产商，在该部门的销量最大。当拥有成本优势时便应证了“大就是美”。其中部分原因是由于规模经济使得成本分摊到大量产品中，但更多的原因是受到“经验曲线”（见图２）的影响。
经验曲线是根植于早期“学习曲线”概念上的现象。二战期间，研究人员发现随着工人对所从事工作经验的增加，可以断定其生产率将提高。后来，波士顿咨询集团的创始人ＢｒｕｃｅＨｅｎｄｅｒｓｏｎ通过论证将此概念扩展。不仅生产成本，而且所有成本随着产量的增加而有规律地下降。更确切地讲，经验曲线描述了实际单位成本和累积产量之间的关系。进一步讲，人们通常认为成本下降适用于“价值增值”，即除了购买原材料之外的其它成本。
一般认为降低成本的主要途径是通过较高的销量取得的，没有人会怀疑相关市场份额与相关成本间的密切联系。然而必须承认，物流管理可以提供众多增加效率和生产率的方法，由此为降低单位成本起着重要作用。如何实现这个作用将是本书的一个关键议题。
１．２价值优势
长期以来，“顾客购买的是利益而不是产品”被奉为一条营销准则，即产品不是为购买而购买，而是购买产品所传达的某种承诺。这些利益也许是无形的。比如，它们与产品的特征亳无关联，只是诸如形象或声誉之类的东西，在这方面应有别于竞争对手。
除非我们提供的产品或服务能在某些方面与竞争对手区别开，否则很有可能市场仅视其为普通的“商品”被廉价出售。因此，寻求产品或服务附加值的重要性在于使其从竞争中脱颖而出。
赢得这种价值差别是什么意思呢？实质上，建立在价值增值上的战略发展通常需要细分市场。当一个公司对市场认真分析后总会发现市场存在不同的“价值区段”，也就是在整个市场中不同的顾客群对不同的利益有着不同的重视。这就给公司在不同的区段创造有差别的特色带来实质性的机会。以汽车为例，象ＦｏｒｄＳｉｅｒｒａ型汽车不仅定位于欧洲中档车的位置，而且此型号还有系列产品对应着划分的不同区段。我们看到，在小引擎、双门型和四轮驱动、高性能型之间存在广泛的选择以满足不同“利益区段”的需要。通过差别化来增加价值是在市场上获取防御性优势的一种有利手段。
服务是另一种有力的增加价值的手段。我们逐渐发现市场服务更加敏感，这对物流管理提出了特殊的挑战。在许多市场存在“品牌”作用下降的趋势，“商品”的市场地位也随之降低。很简单，它意味着完全依赖品牌或企业形象竞争变得越发困难。另外，在产品类型上，日益增长的技术趋向表明在产品差别基础上有效的竞争不再可能。所以除了技术外，需要利用其它手段寻求差别。许多公司已认识到这一点，并关注于服务，以此作为赢得竞争优势的手段。
本书中服务涉及到通过提供多样化服务，发展与顾客之间关系的过程，其中包括送货服务、售后服务和技术支持等等。
实际上，成功的公司总是力求获取建立在生产率优势和价值优势基础上的地位。对各种可得到的选择做出判别的有用的方法是通过一个简单的模型描述（见图３）。下面对这些选择依次说明。
对于身处模型左下角的公司来说，日子可能不好过。其产品既不能与竞争对手区分，又没有成本优势，是典型的商品市场处境。最终只有选择向模型的右边转移达到成本领先或者向上达到一个合适的处境。通常，要做到成本领先不太容易，特别是在成熟的市场中，实质性地分享市场份额很困难，当然，有时新技术可以为成本降低带来曙光，但在这种形势下，竞争对手同样也能获得新技术。
如果想把成本作为长期可行的营销战略方针，那么在市场生命周期的初期就应实现。这就是为什么市场份额在许多工业部门被看得如此重要。“经验曲线”以前曾简短论及并说明，在初期占有市场的价值在于比有关的竞争对手市场占有率越高，成本越低。这种成本优势能从战略上成为成本领先者，并且可以让成本较高的竞争者无法立足。价格维持在平均利润以上将使产品在市场上得到长期发展。
在模型“商品”象限以外的其它象限说明的是公司力求一个合适的处境或区段。在那里，通过提供售出物的附加价值以满足顾客的需要。有时价值增值的产生可以不是通过有形的产品特征。我们注意到，增加价值的机会常常存在于服务之中。例如，身处商品象限的钢铁业主可以通过每日送货或提供初级产品额外的“精加工”或集中为特定区段客户供应不同系列的特型钢材，以寻求向上移到合适的象限。
好象在成本领先与营销处境之间没有中间区域是既定准则。因这中间区域意昧着既不是成本领先者又不是价值的提供者，通常这是个坏消息。最后，可能最具防御性的处境是在模型的右上角。
占据此位置的公司不仅产品有独特价值，而且还有成本竞争力。许多日本产品特别在消费市场已做到了这一点。
显然，占据这个强有力的“致高点”，竞争对手将望尘莫及。图４清楚地显示了物流面临的战略挑战：寻求把企业从市场的“商品”边缘带入基于差别化和成本优势上的有力的安全处境的战略。
２ 通过物流赢得竞争优势
在过去的十年多时间里，管理思想出现了许多变化，最有意义的莫过于以顾客的眼光，着重寻求能为顾客提供更多价值的战略。这在很大程度上要归功于哈佛商学院教授ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ。通过他的研究与著作，管理者和战略家们警觉到竞争的相关性对获取市场成功的重要。
ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ特别提出了颇有影响的“价值链”概念。把企业作为一个整体看待无法认识价值链。
每个企业都是在设计、生产、营销、交货和辅助其产品过程中进行的各种分离活动的集合。这些活动中的各部分都对企业的相关成本处境有所贡献，并且奠定了差别化的基础。……为了认识成本行为与现有的和潜在的差别化的资源，价值链将一个企业分解成战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更有效或更出色地进行这些重要的战略活动赢得竞争优势。
价值链活动，如图５所示，可分为两大类——基本活动（内部物流、生产作业、外部物流、经销与服务）和辅助活动（基础设施、人力资源管理、技术开发与采购）。辅助活动的功能是把贯穿于企业内部各种基本活动结合来。竞争优势来源于企业以价值链组织进行这些分离的活动。
要想超越对手赢得竞争优势，企业必须通过进行比竞争对手更有效的活动或者用创造更大的买方价值的独特方式进行活动，来向顾客推销价值。
可以证明，物流管理在帮助组织获取成本燉生产率优势上有潜力，如图６所示。首先存在大量通过物流提高生产率的重要手段。其次，通过独特的顾客服务在市场上赢得竞争优势的前景不容忽视。
总之，未来市场的领导者将是那些寻求并获取双重优势的组织，他们在成本与服务上均赢得领先地位。
３ 物流管理的宗旨
由上述可见，物流管理的宗旨是计划与协调所有能以尽可能低的成本获取预期的交货服务水平与质量水平的活动。因此，物流成为联接市场和企业经营活动的纽带。物流的范围是从原材料管理直到最终产品的交货。图７说明了这个整体系统的概念。
从整体系统的观点出发，物流管理是指通过对从市场到企业及其生产作业直至供应商的整个过程中物资流与信息流的协调，以此来满足顾客的需要。可见，要获得这种企业内外的广泛合作，需要一种与传统组织观念大不一样的定位。例如，多年来，营销和制造被认为是组织内部不相干的活动。好的时候能够和平共处，坏的时候公开冲突。制造的重点与目标通常集中在以大量生产、及时供应、改造和生产标准化实现作业效率。而营销则看到竞争优势是通过多样化、高服务水平和产品经常更新实现的。在当今变幻莫测的环境下，制造和营销彼此独立行动根本不可能，两者的矛盾冲突阻碍了企业整体目标的实现。
近些年营销和制造成为重新注意的焦点并不是什么巧合。在西方国家，以顾客为中心的营销观念比过去得到更为广泛的认可。现在普遍接受，理解和满足顾客是企业生存的前提。同时，在寻找提高竞争力的过程中，制造管理被重新提及。过去十年，柔性制造系统（ＦＭＳ）、基于物料需求计划（ＭＲＰ）和及时制（ＪＩＴ）原则上的库存新方法已很快采用。上述中最重要的也许是对质量的持续强调。
我们注意到，只有通过成本领先或产品差别化或二者兼备，才能在市场上取得成功。制造和营销是实现这两个重要目标的关键。成为成本领先者不仅需要低成本生产，而且需要有效的营销与分销系统。因此，通过营销和制造共同作用，取得低成本、规模化的地位是竞争优势的主要源泉。同理，能够通过提供独特的顾客价值支持不同营销活动的制造战略也是竞争成功的基础。在一致的制造和营销战略下，联合成本领先与产品差别化应是任何一个致力于长期持久盈利的组织的最终目标。
同样，把一体化思想扩展到包括供应商和顾客在内的企业外部也是至关重要的，这是供应链管理的观念。
物流技术 王焰 |
