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国际市场营销是跨越国界的营销，是具有不同生活方式、不同价值观的人们之间的商业活动，与国内营销的最大差别在于营销的外部环境发生了显著变化，因此跨国公司在海外进行营销渠道设计时，都会面临完全不同于国内的政治法律、社会结构、文化教育、审美、语言文字、宗教信仰与价值观等方面的客观环境，从而国际市场的营销环境因素比国内市场更加复杂，其不确定性、不可控性更强。本文介绍了在国际环境下，企业应该采用的营销渠道策略。
一
国际营销渠道是指商品从一个国家的生产企业流向国外最终消费者或用户的流通过程，是商品所有权的转移必须经过的通道以及相应的中间机构。国际市场营销是跨越国界的营销，是具有不同生活方式、不同价值观的人们之间的商业活动，与国内营销的最大差别在于营销的外部环境发生了显著变化，因此跨国公司在海外进行营销渠道设计时，都会面临完全不同于国内的政治法律、社会结构、文化教育、审美、语言文字、宗教信仰与价值观等方面的客观环境，从而国际市场的营销环境因素比国内市场更加复杂，其不确定性、不可控性更强。由于各国的环境差异很大，其渠道结构也相差甚远，如何选择和建立有效的营销渠道就成为公司高层管理部门面临的最重要、最复杂、同时也是最富有挑战性的决策之一。
营销渠道是国际营销组合中不可缺少的要素，对它的选择至关重要。渠道选择得好，业务发展就顺利，就能提高企业产品的市场占有率，增加企业收益，反之，就可能坐失良机，使企业蒙受经济和信誉损失。同时，渠道的选择也将直接影响到营销组合中其他诸要素的决策，产品印象如何，与所选择的零售商店有密切关系，同样的产品在专业商店出售和在地推上出售，将给人留下截然不同的形象；不同的中间商，不同的实体分配渠道，将直接影响产品成本，从而影响产品的价格水平；生产者在制定其推销计划时，必须考虑中间的推销能力和成本，等等。
跨国公司认为，营销渠道系统是一项关键性的外部资源，它的建立不是一朝一夕所能完成的，通常需要若干年，而且它不像价格、促销方式那样，可以作为战术性进攻手段，能经常加以变化，分销渠道一经建立，就具有相对的稳定性，不能轻易改变。在国际市场上，营销渠道系统代表企业对一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践编织成一个巨大的长期的关系网。企业若要改变营销网，不仅要耗费大量的财力，有时还要冒丧失原有市场的风险。因此企业在选择营销渠道时，要全面考虑营销环境的现状及未来变动趋向，使被选择的渠道能灵活地适应不断变化的市场环境。跨国公司往往根据不同的市场条件，结合自己的战略意图分别采用委托中间商和自行建立销售机构的策略，或两者兼而有之。
二
在国际市场上，由于资金有限以及其它一些原因，跨国公司首先会考虑使用进入国现成的分销系统，委托当地中间商销售商品，这样可以利用中间商的业务关系、经验和专业化优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场，而且相对于建立自己的销售机构来说，既不需要投入大量人力物力财力，减少风险、又能赢得市场时效。跨国公司都是一些世界上知名的大企业，非常注意塑造自己的形象，在选择中间商的时候，要求也非常严格。具体来说，要考虑以下条件：
1.经营能力。中间商所拥有的销售网络是否能有效地把企业的产品送到潜在的消费者面前，是否有较强的销售能力和服务能力。
2.财务实力。中间商应该有良好的财政情况，有一定的资金实力和承担风险能力，能按时付款。 3.企业的声誉。中间商是否有良好的经营作风和经营态度，主要包括：中间商的历史、顾客的反映、合同执行情况、结算情况等等。
4.中间商在运输、仓储方面的辅助功能是否齐备。
跨国公司在选择中间商时，不仅重视中间商的现实能力，也重视它的潜在能力。一旦找到了理想的中间商，就会与该中间商签订协议，明确规定双方各自的责任、义务。协议中一般包括最低销售量的规定，这是评价中间商工作成效的基本指标。将产品托付给中间商后，跨国公司往往会进行适当的跟踪监测和评估，因为中间商作为一个独立的商业机构，常常销售大批商品，对他们来说，最感兴趣的自然是利润高、周转快的商品，他们完全有可能因对某企业的产品没有进行认真的推销而丧失掉市场机会。所以跨国公司会时刻注意中间商对本企业产品有没有进行市场宣传、报导，在市场开拓方面是不是尽心尽力。评估的标准主要有：平均存货水平、市场覆盖、付款情况、促销上的合作程度，为顾客提供服务的质量等等。对达不到规定标准的中间商，会督促其找出原因，并提出口头警告，对那些销售业绩不佳、促销工作又不积极主动的中间商进行淘汰。
跨国公司同时也将中间商视为自己的重要财富，选择好中间商以后，就致力于与中间商建立长期友好的合作关系，对中间商时常进行指导与激励，对与中间商的关系经常加以维护和修补，使中间商真诚合作，尽职尽责。中间商是一个独立的市场营销机构，它已逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，而且中间商主要是执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，它卖得最起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，而不一定是生产者叫它卖的产品。跨国公司经过努力，支付了开发成本，当然希望能够较长期与中间商保持良好关系。要持续保持这种良好关系，就要求公司了解中间商的基本情况，从实际出发，做好对中间商的指导和激励工作。激励可采取两条措施：(1)提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合，使之更有利于中间商；(2)采取各种人为的方法来刺激中间商，如为中间商培训销售和维修人员，举办中间商销售竞赛，与中间商共同进行广告宣传活动，充分调动中间商销售本企业产品的积极性。
在营销渠道上，跨国公司树立的是“整体渠道观念”，即将产品自生产者到达最终消费者所经历的过程视为一个有机整体，每个环节都应合乎要求。产品能否有效送达最终市场，取决于全体渠道成员的协调努力。如果其中某一个中介机构无能，那么无论其他机构如何努力，也很难保证渠道整体效能不受影响。所以跨国公司鼓励、倡导不同利益主体的渠道成员合作与竞争，避免发生冲突，使它们明白合作带来的利益比各行其是大得多，如果只顾自己一方的利益，互不相让，就会破坏渠道内的凝聚力和渠道形象，最后是两败俱伤。
另外，当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、产品进入不同的生命周期、新的竞争者兴起和新的营销方式出现时，跨国公司会根据市场形势的变化，对整个渠道系统的组织加以修正、改进，增加或剔除一些中间商，始终保持渠道的动态的最佳组合。
三
除了委托当地中间商销售外，跨国公司使用比较多的另一种渠道策略是自行建立分销网。跨国公司为了更有效地争夺国际市场，并不愿意把一部分利润分割给中间商，一些实力雄厚的大型公司，为了扩大销售量和加强对分销渠道的控制，以便使公司业务和利润稳定，往往建立自己的海外销售机构，尤其是当其产品生产技术复杂，有特殊的专利权，或其产品为名牌的情况下，跨国公司出于对营销效力、企业形象维护的考虑，加上对国外分销商的服务水平、营销能力不放心，因而致力于建立自己的分销渠道系统。如美国道氏化学公司一贯坚持的原则是：宁愿多花力气，建立自己的分销组织，决不贪图方便，依赖当地中间商。跨国公司认为，在国外市场建立自己的分销网，自行承担营销功能，同委托中间商相比，有许多好处： 1.便于企业及时了解市场。企业要在竞争激烈的国际市场站住脚，只有随时掌握市场动态，深入了解市场竞争情况，才能有效地进行营销活动。如果仅依靠中间商承担这一职能，则不利于企业获得市场情报，也不利于企业国际营销经验的积累；相反，如果企业建立自己的海外销售机构，则便于就近作市场调研，营销活动也更具针对性。
2.能向顾客提供更为完善的服务，易建立市场知名度。目前在国际市场上，非价格竞争日趋重要，特别是分期付款、迅速交货、接受小额订单、加强售后服务等策略的实施，使得自行建立分销机构更为重要。尤其是耐用消费品，顾客在决定是否购买这一商品时，往往将其售后服务列为重要的考虑因素。而中间商由于承销的商品项目繁多，很难对每一项产品都提供完备的服务，致使市场无法顺利发展。因此，在当地建立自己的分销机构，是出口厂商扩展市场的必要途径。
3.可加强产品价格管理。一般来说，外国产品要打入当地市场，往往需要通过一系列中间商，方能到达消费者手中，显而易见，多一个中间环节，就多增加一些销售费用，价格也就随之上升，而相对的产品竞争力就随之减弱。同时，由于中间环节增多，出口厂商很难控制产品的最终售价。在这种情况下，厂商可在当地设立销售分支机构，虽然在短期内分销成本较高，但是从长期来看则是有利的。
4.有利于新产品的推介。中间商出于利润目的，往往倾向于只推销几个热门产品，因此市场一般较为狭窄。如果厂商能直接在国外建立自己的分销机构，便可销售其生产的所有品种，市场涉及面就较为广阔。四委托中间商和建立自己的营销渠道是跨国公司的两种基本策略选择。但在实际运用过程中，随着细分市场和潜在渠道的增加，跨国公司越来越倾向于放弃单一渠道策略，转而将两种策略混合在一起使用，实行复式渠道策略。跨国公司作为国际性企业，它们对市场营销理论的理解和策略的运用，有其独到之处。它们认为将本企业的产品委托给中间商以后，并不是万事大吉，公司的产品销售任务仍然没有完成，并不把中间商看作是终极消费者，任凭中间商处理自己的产品，因为若是这样，公司将逐渐与市场隔绝，对市场趋势、消费者需求茫然不知，这无疑是自行淘汰。所以跨国公司在抓好中间商的同时，往往还亲自组织力量开展市场调查和预测，进行地毯式的广告宣传、促销攻势，极力在最终消费者市场上塑造自己的良好形象。只要在消费者心目中建立起商标信誉，中间商也乐于销售本企业产品。采用复式渠道策略，比通过单一渠道营销，市场攻击点更多，市场促销效果能相互呼应，从而更能实现市场渗透，提高市场覆盖率。在市场竞争日趋激烈时，采用这种策略往往能收到较好的效果。在具体运用时，主要有下列两种情况：
一种是设国外分支机构但实际利用中间商营销的策略。如IBM公司在国外一般都有自己的分支机构，但是仍寻求当地中间商负责销售工作，而分支机构本身仅承担监督指导和协调功能。
另一种是自设分销机构但部分利用中间商的策略。譬如许多在日本销售高技术产品而获得成功的外国厂商，就很少将销售工作交给日本中间商，因为厂商认为如果不从事销售工作，就无法掌握市场动态，就不能控制产品线，但是他们依然委托当地的经销商从事实体分配工作，以减少在当地租用仓库的成本。 国际贸易问题 罗国金 |
