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文章通过对美国梅塔格公司一个失败的促销案例分析,得出启示：管理者做出决策时，应该考虑到最坏的结局。一旦风险大于收益时，这项计划就应改变甚至取消。
在本世纪80年代末的公司兼并狂潮中，美国梅塔格公司扮演的是一位自豪的兼并者；它出资10亿美元，甚至没有慎重考虑，便果断买下了芝加哥太平洋公司(CPC)。
此举一出，企业界人士纷纷猜测此次收购对于该公司的意义。其实，自豪二字对梅塔格公司来说，已没有什么新鲜的意味。
多年以来，这两个字就如同它的影子一样相伴着它。该公司具有百年的发展历史，在美国洗衣机市场中，梅塔格居于绝对主导地位，其产品成为“质量一流”的象征，仅靠声誉，它的每台洗衣机就要比竞争对手多得100美元的利润，竞争者无奈的抱怨反倒成了它成功曲中一个动人音符。
事实上，只有梅塔格的管理者在举杯相庆时，才能真正品出这次行动的深远意义：公司一直在挖掘机会，便在海外寻找稳定的落脚点，占领国外市场。此次收购为公司这一拟定战略打开了一扇明朗的“海外之窗。”被收购的CPC公司是一家生产真空吸尘器和其它家用电器的公司，它在欧洲因出售胡佛牌真空吸尘器而十分知名。在英国胡佛品牌已成了许多英国人用吸尘器清扫地毯的代名词。
另外，收购给梅塔格公司带来了产品结构的重大转变：该公司开始由单纯地生产洗衣机转而变成了全线生产家用设备，它的产品扩展到了微波炉、电饭锅、冰箱、冰柜等多种类型。
这正是梅塔格走向海外市场梦寐以求的理想之路。
可以想象，在迈开这令人喜悦的第一步的同时，它的崭新梦想充满着无限美好的期冀!
胡佛出招
尽管梅塔格公司找到了一条向外发展的便捷之路。然而，行进之中无坦途，在满怀信心地面对欧洲这一广阔的陌生市场时，它还是不可避免地要接受诸多现实问题的考验。
首先是胡佛品牌，它在英国是一个十分有名的品牌，但对于拥有38亿潜在家电顾客的庞大欧洲市场来说，却还是微不足道。
再则，在欧洲市场上，群雄并立的竞争格局日趋激烈。通用电器公司以合资形式也插足而入，当地的惠尔浦公司实力雄厚，拥有10个工厂，而胡佛只有两个。还有瑞典的伊莱克斯，德国的博世———西门子公司及意大利的美诺尼集团等等。这些公司恰似一头头巨兽，虎视眈眈地打量着这位新来的角逐者，又好似在明确地警告梅塔格：你必须花费巨大的气力，才有可能进入市场。
梅塔格面临挑战!然而它初来乍到亦锋头正旺，它相信自己的实力。美国总部提出了“开明”的意见：英国胡佛公司的管理者要比总部更了解市场的情况，所以由胡佛分公司去全力开拓。
1992年8月，胡佛公司经过筹措酝酿，开始出招。它推出了一项极具诱惑力的促销计划：凡在1993年1月底以前购买梅塔格公司产品价值超过100英镑者，可以享受两次免费的欧洲旅游，购买超过250英镑者，可享受两次免费在纽约或奥兰多的旅游。
同时，与该促销计划相配套，胡佛公司和两家旅行社签定合作协议：旅行社为胡佛公司提供低价旅行的机票，但可以通过为游客提供包括代办住宿、租车、保险等一条龙服务获取补偿，在一条龙服务收入中，胡佛公司再获得一定比例的提成，用以支持促销支出。
在胡佛看来，这是一套完美的促销计划，它将给竞争者带来沉重的打击，更重要的是这次活动能够为进一步打开市场建立一个良好的开端。 严重的“车祸”
不出胡佛所料，当计划公之于众时，受这一巨大诱惑的驱使，当地人闻风而至，立即掀起了一阵购物热潮。你几乎每天可以看到有人抱着胡佛真空吸尘器回家。而且乐不可支，因为再傻的人也能够计算得出，支付这些地方旅行的费用，远远高于购买东西所花的钱。
胡佛公司马上变得热闹繁忙起来。几天之内，胡佛公司摆在商店里的真空吸尘器被一抢而空，公司在康伯斯兰和苏格兰的工厂，原来每周只生产3天吸尘器，现在不得不改为每天24小时连续生产。
如此看来，策划活动大功告成了。
然而，许多扰人的事情总是始料不及，胡佛的管理者刚刚绽开的笑容还未开成形，便就又深深地皱起了眉头。
按照公司原先的预期，参加这次活动的人员最多不会超过5万人，在参加的人里面，其中一部分顾客还不一定具有旅游的资格。现在的情况却大失所料，不仅有80多万人响应了公司的促销行为，而且具有资格参与旅游。另外，公司指望从旅行社一条龙服务收入中提成的打算也泡汤，因为精明的游客们只伸手要免费的机票，却很少有人花钱去享受这些服务，这大大减少了促销计划的支持费用。
胡佛公司一下子目瞪口呆，方寸大乱，难堪的局面紧接而来。
虽然公司一直致力于旅行活动的安排，但到1993年4月中旬，还是只有60000人获得了旅游机会，要知道，成千上万的人还在家里坐等旅行票和邀请函。
活动难于推行，诺言无法兑现，胡佛公司好似不经意间闯了弥天大祸，顾客由怨言四起逐渐演变成了愤怒指责。每天打来的投诉电话超过2000多次，更有人指控该活动具有欺诈性质，纷纷要求赔偿。为此，公司不得不开通专门的顾客热线以接受抱怨，又要组织专门人员来平息控告事件，有人讽剌说：“胡佛的热线都快被打焦了。”
荒唐?滑稽?弄巧成拙?似乎都不过分。
哈德利总裁心态复杂，难以忍受，他咆哮道：“这场行为简直就是一场严重的车祸，几乎无法让人猜出司机当时在想什么?”
除了公众形象造成了恶劣影响外，公司在财务上也付出沉重的代价。仅1993年的第一季度，梅塔格公司用以解决胡佛分公司促销事件带来的问题就花了3000万美元，最后的总支出总计超过5000万!这相当于胡佛子公司收入的10％，而这一公司自收购后至今还无利可赢。
无须多说，公司进入市场的第一步计划，由此也葬送了，而且是自我葬送!这意味着，它要再重新做起，还必须面临更大的障碍。
教训与启迪
梅塔格公司促销的失败，并不是因为某一个原因，而是多方因素综合在一起的：
首先，梅塔格对收购来的公司，在管理上犯一个很大的错误，梅塔格仍给予他们几乎独立的决策权，而很少进行约束和限制。在胡佛公司的这次促销活动中，公司总部疏忽了对英国分公司的监控度，以至最后出现分公司造成5000万巨额损失还要由总公司来承担的荒谬事情。
其次，胡佛公司的管理者做出这种免费旅游促销计划是完全缺乏逻辑的。他们远远低估了促销费用，而对旅行社的一条龙服务收入回扣过于乐观。他们没有对整个过程的结果加以仔细分析，只片面地考虑了促销所能带来的好处。如此昂贵的费用，作为胡佛的主管人员完全应该认识到。那么，这种行为是由于计算错误，还是盲目天真所致呢?
本案例给予我们的重要启示是，管理者做出决策时，应该考虑到最坏的结局。一旦风险大于收益时，这项计划就应改变甚至取消。对于一些重要的决策，管理者可以通过成本收益分析获得很多信息，从而权衡支出与利润，决定是否实施。如果事后才知道由于疏忽所造成的隐患，那一切就都晚了。 企业经济 任皓 1998.11 |
