同一厂家的经销商发生内讧，厂家、竞争对手火并——渠道价盘崩溃！这是我们无论如何都不愿看到的一幕，也是众厂家的最大心事。如何最大限度地控制和维护市场价盘？TY公司固若金汤般的防线铸造给我们参照。
　　
　　许多厂家在市场操作中，最为头疼的是如何控制和维护市场价盘，因为价格一旦失去控制，会导致整个渠道体系因为缺乏利润的支撑而断链，甚至崩溃，厂家也会因为缺少利润而陷入危机，而且价格往往是刚性的，只要降下来，就很难再恢复。

　　产品价格竞争是渠道竞争最突出的表现，价格战的动机与根源往往是为了迅速提升销量，比如，当厂家的返利政策设计不合理时，经销商钻政策的空子，通过降价获得销量而得到更多的返利，表现为窜货行为；或者为了打击竞品，提升销量，以抢占市场，降价获得客户，表现为价格战；当然有时会是因为产品力不够，为了消化库存，如小企业为打开市场，定价高开低走，一旦销路不好，就降价处理，等等。总而言之可分为两类：其一，同一厂家的经销商同行内讧；其二，厂家、竞争对手火并王伦。

　　为了控制价盘和维护市场秩序，TY公司从不同的方向发力，采取种种行之有效的措施，终于能够掌控价盘, 有效避免砸价行为和价格战。

　　攘外必先安内，消除窜货隐患

　　(1) 多元化的经销商返利政策

　　大多数经销商“内讧”是为了钻厂家返利政策的空子，厂家为了鼓励经销商做大，作强，总是青睐于累进式的销售返利政策。

　　经销商为了争取更高的回报率，常常先是拼命压库，然后就想办法降价窜货，尤其在经销商距一个更高坎级还只有一步之遥时，许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险，如果此时营销人员的奖金方案与销量挂钩时，营销人员往往会争只眼闭只眼姑息甚至纵容经销商降价窜货。

　　TY公司在制定返利方案时，不再以单纯的销量为计算返利的基数，而是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把经销商的各种有关市场拓展的动作细分，按照经销商的不同的动作给予各自的奖励，比如，公司按照经销商的铺市动作的执行情况按一定的标准奖励；对于经销商通路精耕和网络建设情况给予奖励；按照经销商的及时的物流配送服务情况给予补贴，等等。这样让经销商难以在当期估算进货成本，不便于确定砸价的空间。

　　在平时，公司会针对淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛，返利也会成倍增加，但对于参赛的经销商要求他们在活动结束后一个月或更长一段时间里保持一定的销量，否则，竞赛成绩无效，此举旨在防止经销商通过压库和窜货来完成暂时的业绩目标，而是刺激经销商通过实质性的经营来做大市场。

　　当然返利也往往是以实物取代现金发放，有时是帮助经销商改善经营状况的投资，如送货车，电脑或跟经销商建立信息系统等。公司在年底还会考核经销商的纪律情况，并以模糊返利的形式发放红包。

　　总之，TY公司通过多元的激励政策来激励和引导经销商的行为，并让经销商感觉到每一分钱都是自己辛勤劳动所得，而不是简单的回馈赠送，也就不忍心亏自己的血汗钱砸价了。TY公司让那些听话，勤恳，守纪律的经销商赚到比以往更多的银子，反之，则是一无所有。

　　(2)设计运输半径，合理设置经销商

　　对于每支产品而言，它都有其特定的运输半径，物流单位在超出这个半径之外的地方进行物流配送是不经济的，运输半径的大小直接由这支产品的利润空间决定的。如果两个相邻的经销商之间的距离正好是两个半径的距离，那么对经销商而言，在这种情境下，越区窜货是没利可图的，由此可见，厂家通过运输半径来防范串货大致有两种方法，第一，在既有的运输半径条件下，在合理的地理位置上设置经销商；第二，通过合理设定返利政策来调整运输半径的大小。

　　TY公司在针对经销商配送的方面，特别设定配送补贴政策，具体做法是：在拟订经销商返利时，将经销商用于配送的费用部分从返利中扣除，另设帐户，根据经销商实际配送发生的费用按照统一的标准给予补贴或报销。

　　因为公司的渠道客户基本上都建立了电子客户档案，在实际操作中，经销商将每次配送的情况登记在统一格式的表格中，该表格经公司人员随机抽样稽核后作为补贴和报销的原始凭证，而且还有营销人员监督和抽查，更加保证操作的有效性。

　　而且公司的补贴往往略高于实际发生的费用，经销商“按劳分配，多劳多得”，积极性很高，也鼓励经销商走出门去，积极开发客户，引导经销商从坐贾向行商转变。如果经销商私下窜货，没了补贴，价格就难以降到可接受的程度，也为防止窜货行为把了一道关。

　　合纵连横，齐心维护价盘

　　(3)厂商共建销售单位，共同经营

　　TY公司通过加强与经销商的合作，公司通过向经销商补充一些管理、营销及财务等资源，提高经销商的综合能力，建立新的销售单位，厂商共同经营，共同开发和维护市场，如此将客户转化为公司的合作伙伴，虽然这是为适应终端扁平化趋势和应对激烈竞争的需要，但对于维护市场价盘也是功不可没。

　　厂商共同经营，在很大程度上对经销商的行为进行了监督与约束，经销商不可能再是山高皇帝远，一意孤行，随心所欲地提价或降价以追求不正当利益。在维护价格体系时，厂家考虑问题从大局出发，以实现公司的总体战略目标为主，会更多的依据公司的市场战略或竞争策略来进行价格调整，而且可杜绝跨区窜货事件发生。

　　(4)减少渠道层级,利于监管

　　渠道层级多也是价格混乱的一个重要因素，价格层层加价，在以前市场渠道模式比较单一，又是买方市场，下游客户讨价还价能力低，层级制度比较稳定。而现在，渠道模式混杂，终端越来越强势，价格一再探低，价格的透明度因为竞相杀价而越来越高，夹在中间的二批越来越难做，谁有心维持价盘，谁就没销量，这已是不争的事实，现在的二批靠品牌产品做顾客客情，品牌产品的价格已经卖穿底，不指望它赚钱，于是能尽量杀价就杀价，以取悦顾客，而靠没有知名度的产品来从这些顾客身上赚钱。因此有人称二批为“名牌杀手”。

　　TY 公司大刀阔斧削减层级，将渠道扁平化，将经销商的重心下沉，鼓励经销商直接向终端配送服务，不仅可降低渠道成本，减少砸价的空间，还可更加贴近消费者，更重要的是能越过二批，从而维持价盘，规范市场。

　　另一方面，减少二批数量，将剩下的少数二批培养为分销商，人少好管理，在执行二批激励方案时，比较好控管和监督；也便于加强沟通，建立客情，更有效维护市场秩序。

　　(5) 从竞争走向竞合

　　价格战也是渠道混乱的主要因素，价格弹性一旦低于一定界限，渠道利润进一步下探，逼迫一些经销商出局，直接导致市场的流失，最后势必出现价格战双方“敌死一万，己伤八千”的两败俱伤的惨烈现象，之后却是“渔翁得利”。而且从整个市场上看，因为价格的降低，整个销量的增加所带来的利润，往往不能抵消由于价格降低，使得因利润率降低而失去的利润的绝对额。

　　即使在竞争白帜化的今天，竞争与合作也不再泾渭分明，TY公司经常与竞争对手就稳定市场整体价盘稳定性的问题上达成一致意见，而且屡试不爽，毕竟价格战并非大家所希望的。竞争没有永远的赢家，也没有永远的输家，却有永远的利益，双方达成“价格同盟”，转入“合作性博弈”，在市场上的竞争转为如何更快更有效的开发新客户，维持老客户，从而避免了“拼了渠道，再拼价格”的正面冲突，这也是一个“两情相悦”的双赢合作。

　　滴水不漏，防患于未然

　　(6)各地区产品设计差异化

　　以前，TY公司在处理窜货问题的时候，总是通过查产品包装箱上的批号，因为每个批号在公司的电脑里有出货记录，但是有些“聪明”的经销商不辞劳苦将几千箱产品的批号用墨汁涂掉，让公司人员无从查起，各地经销商也纷纷仿效，结果让公司营销人员叫苦不迭。后来公司在不同的包装箱上采用不同颜色的胶带封箱，然后在不同的区域放不同的货，只要出现窜货现象，不用查，就知道是谁干的，一目了然。

　　无独有偶，某啤酒厂在啤酒瓶上的采用不同颜色的标签，这招简直就是绝了，经销商更是没办法窜货，“除非己莫为，伸手必被抓”。

　　（7）创新产品，提高差异性

　　两支产品的同质性越高，其替代性也就越强，价格战的作用也就更明显。直接避免与竞争对手的价格战的最常见方法是走差异化战略的道路，避免自己产品与竞争品牌的高度同质化。

　　通过挖掘产品自身的功能性卖点不仅可以更加区别于竞争品牌，也可让产品身价陡增，当一件普遍的产品被附加了特别功能后，立即会在市场中脱颖而出，企业借此不必陷入价格战泥潭。同样TY公司极力丰富产品线，创新产品，更高程度满足和稳定原有的消费群，并转移相当的竞争品牌的消费者。

　　TY公司在应对竞争对手的价格战挑衅时，经常采取迂回战术，避免正面交战，因为价格战并不总是最有效的营销手段。

　　(8)软硬兼施，加强沟通

　　在约束经销商以及其他有关人员的行为方面公司一定要有切实可行的规章制度，一旦发现有违规操作，要严惩严办，以儆效尤，决不姑息妥协，有法不依，等于没法。

　　如果预先没有约法三章，一旦经销商越轨受到严厉处罚，往往很容易激发厂商矛盾，而事先有法可依，经销商虽有怨言，但也能服从管理。而且，有文字性的规章制度时刻摆在经销商的面前，能起到时刻警醒经销商的作用，也能强化经销商遵法守纪的观念。

　　TY 公司经常开展经销商奖励旅游，业务培训，集体会议座谈等活动，加强与厂商、尤其是商商之间的沟通，俗语说：“钱不赚隔壁三家”，商商关系好了，自然不会相互冒犯了。

　　价格战无异于饮鸩止渴，是不利于厂家和经销商本人的长期发展的；而且厂家与经销商是同处在一条产业价值链中，惟有处在价值链中所有的经营单位都有利益所得时，这条价值链才可持续存在和发展，也就是说，厂家与经销商的双赢是他们合作与共同长期发展的必要条件。厂家通过沟通引导经销商树立永续经营的思想理念和合作意识，做好客户客情，厂商如果能在经营思想上达成共识，经销商也就会站在公司的角度思考，自发地协助维护市场秩序。