很久以前，鸟类和走兽，因为发生一点争执，就爆发了战争。并且，双方僵持，各不相让。有一次，双方交战，鸟类战胜了。

　　蝙蝠突然出现在鸟类的堡垒。“各位，恭喜啊！能将那些粗暴的走兽打败，真是英雄啊！我有翅膀又能飞，所以是鸟的伙伴！请大家多多指教！”这时，鸟类非常需要新伙伴的加入，以增强实力。所以很欢迎蝙蝠的加入。可使蝙蝠是个胆小鬼，等到战争开始，便秘不露面，躲在一旁观战。

　　后来，当走兽战胜鸟类时，走兽们高声地唱着胜利的歌。蝙蝠却又突然出现在走兽的营区。“各位恭喜！把鸟类打败！实在太棒了！我是老鼠的同类，也是走兽！敬请大家多多指教！”走兽们也很乐意的将蝙蝠纳入自己的同伴群中。于是，每当走兽们胜利，蝙蝠就加入走兽。每当鸟类们打赢，却又成为鸟类们的伙伴。

　　最后战争结束了，走兽和鸟类言归和好，双方都知道了蝙蝠的行为。当蝙蝠再度出现在鸟类的世界时，鸟类很不客气的对他说：“你不是鸟类！”被鸟类赶出来的蝙蝠只好来到走兽的世界，走兽们则说：“你不是走兽！”并赶走了蝙蝠。

　　最后，蝙蝠只能在黑夜，偷偷的飞着。

　　 ——画龙点睛：给自己一个位置

　　蝙蝠是一个地地道道的骑墙者。就它那模样，鸟不鸟，兽不兽的，确实让人难辩真伪。定位，是营销界的一个关键议题。风靡全球的定位大师里斯•特劳特认为，愈将鱼和熊掌两者兼得的人，到最后，往往是一个也得不到。于蝙蝠而言，此语恰似一言谶语，不幸言中。试想，如果蝙蝠能够在两者中任取其一，到最后，不管是成功和失败，均有个正统的说法。

　　在古代神话传说中，有一种怪兽叫“四不像”。好奇怪的名字！像猪、像牛、像羊、像鹿，那么到底是什么，没有人知道，就干脆取名“四不像”，或者粗野点，直呼“怪兽”。怪兽很悲哀，好歹也是一种生物，却不能归入正流，就因为它什么也不像，没有自己的定位。好比牛，它就定位自己是牛，并且长有一副牛的模样，让人一眼就可以认出来。

　　于是，特劳特说了，所谓定位，就是给自己一个明确的位置，自己是什么就是什么，不要模糊，就象我们数学里经常用到的坐标系，横轴和纵轴结合起来，就给自己找到了一个坐标点，那个点，就是定位。这个说法，有点类似于我们今天在海上航行时用到的经度纬度的航标，海上大雾弥漫失去了方向，报出自己的经纬度，用卫星扫描搜索定位，很快就可以找到了。看来定位最大的好处，就是方便识别，让别人能够在茫茫大洋中，轻易的找到自己。

　　可怜的蝙蝠，它的最大过错，便是陷入了角色的自我迷失。它既讨好兽类，同时又讨好鸟类，一会儿说自己是兽，一会儿说自己是鸟，左右摇摆，见风使舵，终于纸里包不住火，被揭穿后的蝙蝠，境遇好不悲惨。定位的大忌，就是同时讨好自己想要讨好的对象，如蝙蝠一样，骑墙者的结局，将以两面不讨好来告终。

　　健力宝集团在2001年推出的第五季饮料，就是一个蝙蝠式的品牌。在潮流的转换中摇摆不定，跟着时尚亦步亦趋，最后在时尚的追逐中，迷失自我并继而坠落。

　　没错，第五季的目标消费群体是那群E世代的少男少女，他们追求时尚，喜欢流行，但他们更敢于创造流行、引领流行，因为他们在流行潮中成长。他们追求个性，喜欢自由无羁的感觉，他们是喝着洋可乐，啃着汉堡包长大的一代，可口可乐、百事可乐、雪碧、芬达、七喜这些跨国大玩家早已在他们身上煞费苦心，花样翻新的施用了好多招数。也许对于国内品牌的招数，他们已经不怎么感冒。

　　他们崇尚可口可乐的美国精神；追求“百事的一代”的心动感觉；喜欢七喜“非可乐”的另类，向往雪碧的自由清爽。这些饮料品牌大势宣言的口号在潜移默化中成为了他们忠实的信条，所以他们忠诚于这些品牌。这些是和这些品牌数年来对这一代的密切关注和研究是分不开的。

　　流行的总是短暂的，像披头士、猫王和邓丽君等，也曾经辉煌，但现在都成为了记忆。健力宝的第五季定位于流行和时尚，并有如夸父一般，追逐着永远也不可企及的流行，追逐着刹那间就可以消逝的流行，这种追逐，是毫无意义的。两年后，健力宝的第五季，终于在时尚的追逐中，力竭而死。如果它只是咬定时尚文化中永恒不变的一点，就是不放松，比如抱定“自由”，或者死缠“另类”，第五季的消逝，也许不会这么快。

　　清晰的给自己一个位置，就是在万千汹涌的新品中，让自己一下子能把消费者从浩如烟海的品牌中揪出来，轻而易举的实现作为产品的价值，而不仅仅是货架上的一堆废品。

　　 ——游龙引凤：唐沛德，另类生存（背景公司：百事可乐）

　　唐沛德是一个倒霉而又幸运的美国人。倒霉，是因为百事可乐一开始就遭遇了饮料界可怕的魔头——可口可乐，在魔头的眼皮底下长大，唐沛德的心境之忐忑可以想见，不过唐沛德却又是最幸运的一个美国人，他时常敞开嘴开怀大笑的嘻皮眼神会滑稽的告诉你，他活得很自在，并且很舒心。

　　这么多年来，百事可乐不仅在魔界中另辟了一方新土，而且堂皇的成为了“年轻人的可口可乐”，他居然成功的将自己的老对手——可口可乐当作了一个废弃的汽水瓶，一脚给揣到了垃圾桶。唐沛德很清楚，他要生存，就必须另类，打破可口可乐的魔界生存规则，用自己的规则来重新定义新世界。

　　七喜汽水，应该是唐沛德老人生平最为得意的一战。

　　七喜品牌刚诞生时，与其他的汽水没有两样，可能只有别人闭着眼睛的时候，才有万分之一的机会碰一下七喜。七喜当时很苦恼，在美国消费者的脑海里，可口可乐和百事可乐两位老大哥已经牢牢占位，消费者要买汽水，首选便是他们，自己充其量只是在眼睛的余缝里被光顾一下。七喜总是在琢磨，怎样才能让消费者清晰的记得自己，就像让早已拥有三宫六院的皇帝宠幸一下自己呢？

　　老美唐沛德给七喜包装了一个大胆的想法，既然斗不过可乐，那为什么不另行设定一个非可乐呢？于是，七喜汽水决心采用区隔认知策略，将碳酸市场分为两大块，尝试成为可乐以外的碳酸饮料第一品牌。从发起总攻的那一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个简单清晰的信息：七喜是非可乐的饮料。一下子，七喜汽水实行“非可乐”战略，让消费者认知到了非可乐碳酸饮料市场的存在。

　　你不是可乐吗？消费者不是也认为我们是可乐的追随者吗？那么好，我既不是可乐，也不和你争抢碳酸饮料的联想；我是“非可乐”的“时尚”汽水总可以吧！首先，消费者会认为我们是有别于可口可乐、百事可乐的饮料，那么我就占领第三的地位了。

　　在非可乐饮料领域呢，对不起，在这块儿，我说了算！消费者会认为我们是第一。如此，便使得寂寂无名的七喜饮料同闻名遐尔的可口可乐和百事可乐的地位等同起来。同时，通过“非可乐”的定位又与两乐区隔开来，更凸显出七喜另类的品牌个性。在人们的脑海中，七喜成为仅仅名列在可口可乐和百事可乐之后的第三大软饮料品牌。

　　而七喜的“非可乐”定位透射出的另类的个性化情感色彩，又超然于两乐之上，独具一格，成为与广大消费者脑海中的一个全新的饮品概念的第一位。七喜成功了，自从采用针对定位策略之后，七喜的销售业绩迅速增长，当年的销售额增长率达到200%以上。

　　不过并不是每个人都能有唐沛德这么聪明与机智。有一个国内知名的安全套制造企业的老总，每每谈到企业战略目标时，老总脸上总是堆满了豪情壮志，“我们的制造能力目前在国内不敢说第一也算是第二了，在社会营销上我的目标也是要做第一品牌！”

　　国内的土老总们，总是喜欢拿自己的大腿比别人的胳膊，要真是粗那么一毫米，便就有点眉飞色舞神不守舍了。以杜蕾丝和杰士邦在中国当前的阵势，几年之内，这位土老总能做到第一吗？也许能做到第三就很不错了。而第三，也是一个很好的定位，就像“呼机，手机，商务通，一个都不能少！”一样，跟着第一和第二称兄道弟，感觉肯定很好。