海尔谢绝“设计师”!
服装企业的核心竞争力是什么？我认为，一个是品牌营销，《基业长青》的一个观点是，一个优秀企业或品牌就象一个宗教，大家认可企业或品牌，就象教徒认可宗教教义一样。也就是文化或故事的作用。另一个是核心技术的研发，不断适应消费者需求。这是超设计理念：市调、定位、消费者分析、面料、版型、工艺的传承和创新，以及融合营销人员、消费者参与的流程化、同步化、整合化的系统工程。对设计师的要求趋向于复合化（知识结构、中外结合、学科交叉）。品牌营销我不想多提，在此主要想谈一下研发。
谈起研发，有人会认为服装企业拥有一流的设计师就行。实际上，很多企业比如杉杉法涵诗、益鑫泰等“高薪”聘请国内外著名服装设计师，要么出于炒作，要么“设计大师”江郎才尽，国内大牌设计师没有打造出NO.1品牌。很明显设计师不是企业包治百病的“大力丸”。
为什么本土服装企业很少有一脉相承、持续发展的风格、脉络？原因在于国内企业是“因人设事”，因人而变，难以形成系统、持续开发和传承。而国外是“因事设人”。把设计作为一个系统，固化流程，设计师起到资源整合作用。
设计师与公司的关系如何定位？中国最优秀的企业海尔进行创新，张瑞敏提出取消设计师，把企业内部结构扁平化、信息化，使每个人都直面市场。海尔的设计人员都改称“型号经理”。从带有学术气的“师”→市场经济型的“经理”。这不仅仅是名称的改变，而是设计理念的一场革命！过去的设计师只管如何设计，实现个人艺术上的追求，对市场结果并不负直接责任。现在你是“经理”了，你必须参与市场，对钱负责，设计师和产品同市场的竞争力挂钩。这要求设计师紧跟市场，与市场共舞，以市场和消费者为导向进行设计创新。设计师必须负责地当起“经理”来，这要求我们的服装设计师必须接近市场，懂得市场运作，必须更加复合，成为研发团队的整合者。

告别Idea
设计理念变化的背景是，营销组合由4P（产品pruduce、价格price、渠道place、促销promotion）向4C（消费者需求consumer、消费者满足欲望能承受的成本cost、购买的便利性、conxenience、沟通communication）发展。即由厂商导向→消费者导向。这些变化决定设计不再是设计师闭门造车的产物，而是消费者需求的东西。一部设计史也是一部消费者接受和选择的历史！
设计不再是一个个IDEA，而是一项系统工程。点子时代已经过去！
企业结构要向“哑铃型”发展，不要走“纺锤型”的老路。哑铃是中间细，两头大。哑铃型模式强调生产的上游即研发和下游营销的主导地位，而生产环节由于工厂的标准化和生产能力的过剩，其地位显著下降。许多国际品牌并无生产车间，而采用贴牌（OEM、ODM）方式。谁抓住研发，谁就占据主动。目前国内服装企业在研发中存在一些误区：服装企业大多已相当重视营销，投入较大，但对上游的研发投入资金和力量过小，影响企业的可持续发展。服装公司好多企业老板和设计师每天干的工作就是去商场买样衣，“扒版”完了之后再退掉，而没有真正进行设计创新。而没有原创能力的企业最好的结局最多能成为二流企业。因为你永远在跟风，永远处在危险的边缘。

作者：姚少文。著名职业经理人、营销专家；
某著名品牌服装全国营销总监。
北京工商大学、北京商学院、中华女子学院客座教授。中国战略学研究会企业战略专业委员会特约研究员。
《全球品牌网》、《新营销》、《服装时报》、《中国纺织报》、《博锐管理》等经济类媒体专栏作家。
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