终端商为避开上述狭长的渠道分销模式，纷纷直接与上游生产厂商联系合作，进而导致扁平化的分销渠道模式出现。渠道扁平，是分销层次模式的一个递进，这是市场发展趋势的必然。有一点需要提醒的是：随着渠道扁平化程度的提高，一级经销、二级经销的批发功能必将削弱，如不及时转型，这一渠道最终必将消亡！当然，这不是今天我们所要讨论的话题。

　　渠道扁平化是终端商和生产厂商的一种机缘结合，是你情我愿的选择。这就像茫茫人海中原本陌生的一对男女，偶然或突然被一种机缘进行了粘合，他们由此认识、热恋并结合。达尔文的自然进化论观点对营销一道也有极强烈精深的解构。

　　扁平化的渠道结构自然让消费者得利。终端商将渠道中截留的一部分毛利让惠于消费者，另一部分则留给自己作为日常营运开支之用。在渠道扁平化初级阶段，这一模式让终端商和生产厂商完成了“双赢”的市场效果。

　　但市场的进化往往让人意外。扁平化的渠道结构在短期内迅速培育壮大了一批终端商。另外，由于扁平化的渠道结构也促使了终端商业模式发生了演变，传统的百货商店渐渐让位于大卖场、超市、便利店等新商业。随着外来资本的逐步渗透投入，这一新的商业模式得到了飞速发展。这种发展进而又影响到城市的工作、消费、生活新旧模式的嬗变。终端商跑马圈地，不断扩大规模，企图独步江湖，纵横武林。终端零售的商业竞争氛围因而越来越激烈。

　　在华南，有“三家（佳）平分广东”之说。这三佳即：华润万佳超市、新一佳超市、百佳超市。根据2002年全国零售业百强排行榜统计结果显示，这三佳分别以85.9亿、38亿、18.2 亿元的销售额位居第7、22、36名。而他们的分店规模分别为：华润万佳397家，新一佳36家、百佳19家。2002年，全国零售业百强的总销售额共实现2464亿元，达到了历史高峰。百强企业前十名的平均销售额在90亿元以上，好于历史以往任何时期。企业的实力和竞争力大大得到加强提升。其中，上海的联华超市、华联超市总店数均在1000家以上。

　　终端商实力的增强在一定程度上形成了倾斜，即原先平等双赢的扁平化渠道分销模式发生了微妙的变化，由以前的双方相互依赖变成了生产厂商要逐步依赖终端零售商。而随着时间的推移，如果双方不及时调节好关系和定位，双方的矛盾将会越来越深。然而，作为上游产品供应商是不可能是不可能任由这种趋势发展下去进而损害自己在市场的利益、地位。

　当然，作为终端零售商也自有其难言的苦衷：市场竞争日趋激烈，经营成本上升，毛利率下降，而规模化扩张的步伐又无法停止。企业以规模为筹码，以品牌为竞争力，以低价来取悦市场成了目前超市卖场的三大杀手锏。

　　供应商和终端商的矛盾终归为整个零售业态在由最初的成长阶段、发展阶段迈向成熟阶段的一种暂时的浅视、浮躁、喧嚣的现象。这是业态各种不同思想碰撞的结果。而双方的矛盾焦点始终围绕在以“毛利率”为核心的较量之上。终端商为维持毛利率，提高企业的核心竞争力，通常采取如下手段：1、增加各种名目繁多的进场费用指标；2、增加供应商的销售返佣标准；3、压挤供应商最低最优惠的供应价；这种手段政策的结果，演绎出我们经常碰到和看到的一个画面场景：有几个人同处一室相面而座，一方是供应商代表，一方是终端商的采购买手，双方唇枪舌战只为了一个话题：即进场费和采购价VS进场费和供应价。双方对决的结果：也许是大家不欢而散，也许一方是委曲求全，总有一方败在对方的马下。

　　作为供应商因此十分苦恼。面对高额的进场费，最优惠的供应价，长时间的结算付款期等等简直愁白了头。因此，本人曾在《包费制》一文中分析到：相对大多数供应商而言，超市卖场就像一块鸡肋，食之无味，弃之可惜！

　　但是，超市是不是就真的无味了呢？非也！对宝洁、达能、玛氏、可口可乐等企业而言，这些终端场就是一块诱人的大蛋糕，又香又甜。企业产品通过这些终端场的分销极大地提高了市场占有率，从而快速有效永远地巩固了终端消费的心理，企业由此高速发展！

　　摒除上述优秀的企业，我们回头再来分析一下：

　　既然双方的矛盾核心是“毛利率”，作为供应商何不在这三个字上做文章？！终端商的目的无非就是想要“赚钱”，想能赚钱。毛利率的高低是终端内部考核采购、商品各部门的重要指标。如果某商品的毛利率不高或呈下降的趋势，那么，此商品的采购人员其压力是相当大的。而任何一个终端商是不可能任由这种现象发展下去！

　　明白了上述“毛利率”的含义，那么，供应商应结合自身的实际情况对自己问一句：你能让超市终端赚多少？

　　如果你和沃尔玛的采购人员谈判，沃尔玛的采购员会很直白的跟你说：第一，我要求你能保证我至少30%的毛利率；第二，我希望我的售价将低于市场同类售价的10%-15%。沃尔玛是没有进场费的，只收3%的仓存折扣，2%的年度返佣，加上首单免费，新店开业首单折扣50%，总费用应不超过8%。这种费用标准在中国大陆来说是最低的！当然，沃尔玛模式是一个成熟的业态。而国内大部分的企业是刚处于成长和发展阶段，他们之间是无法相比的。

　　作为供应商，你能让终端商赚多少？，或者，你希望他们赚多少？

　　如果我们找不到一个“双赢”的平台，那么，我们可以制造一个双赢的平台。这个“双赢平台”的基础就是：品牌、品质和核心竞争力。我们向终端商提供优秀的品牌，提供优良品质的产品，提供专业化强大的分销服务队伍和灵活优惠的分销政策。我们保证自己的产品在业内和市场的地位屹立不倒并不断前进。我们优质服务全面协调终端的销售工作。我们理解终端的苦衷并乐意帮助终端商解决各种问题等等。供应商和终端商制造一个“双赢的平台”并共同创造和接受“双赢”。

　　当然，“双赢”可能不会像想像的那样简单。

　　2002年，本人设计了一个《包费制》方案，让公司与终端商在某种程度上完成了“双赢”。2003年，这一模式将继续推广。可以告诉大家的是，在实际的运作过程中，结合业态的不同经营现状，我并不是只设计了一个“包费制”方案。在“包费制”的基础之上，针对不同类型的终端卖场，根据其经营特色的差异性，我另设计了“超市店中店”和“新概念专柜”这两种营销模式。在此，为加强与大家的交流，我将这两种模式略作介绍，与广大同行分享。

　　一、“超市店中店”模式，其实质就是以本品品牌为核心，在超市卖场中开辟出一个专门的营业售点，其运作特点如下：

　　1、 可与超市协议租金或共同经营；

　　2、 租金形式可以“包费制”方案执行；

　　3、 营业人员由公司委派，双方共同管理，公司负责工资、提成；

　　4、 独立核算，付款帐期与一般供销相同；

　　5、 销售返佣或分成原则；

　　二、“新概念专柜”是以专门的陈列为售点，与传统的专柜模式相似，所不同的是经营。其方法为：

　　1、 以“包费制”方案协调专柜租金费用；

　　2、 如不按“包费制”方案，则可协议与超市共同经营；

　　3、 不设供应价。以零售价供货并销售；

　　4、 独立核算，付款帐期与一般供销相同；

　　5、 按销售额进行分成，在月结付款中扣除总营业额的25%-30%为超市营业收入；

　　6、 全年按协议目标销量的等级进行返佣。如达到500万元的销量返2%，800万元的销量返5%，1000万元的销量返8%等；

　　上述模式有个最大的优点是：保证了双方的最大毛利率。其中超市卖场的毛利率将达到30%左右！缺点是：必须设计好严格严密的分成方案和日常营业管理措施，并须要参与终端场的专业管理，这对大多数供应商来说要求较高。目前，上述模式在本人所在单位仅实施于新大新百货、广州百货、中泰百盛等大型百货公司和大卖场之中，由于效果较好，今年也将继续向超市卖场推广。

　　当然，与终端商的合作并不一定要按照上述模式进行。关键的是，作为供应商你能不能设计好一种“双赢”的营运模式来取得终端商的认同和合作。有一点是肯定的：那就是，是利益这根纽带把供销双方紧密地联系捆绑在了一起！利益是前提，也是基础，更是双方合作的最终目的！

　　愿广交天下营销朋友，欢迎交流沟通，电子邮件：[email protected]