三、产销合作中渠道冲突的管理
　　无论是何种类型的产销联盟，无边渠道是垂直型的，还是水平型的，还是多渠道的系统，成员之间的冲突是不可避免的。企业营销部的工作就是要对冲突进行处理，实现合理的渠道管理。
　 （一）渠道冲突的形式
　　1. 横向冲突。也称为水平渠道冲突，是指某渠道内同一层次成员之间的冲突。如同级批发商或同级零售商之间的冲突，表现形式为跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务或提供SP促销等。
　　2．纵向冲突。也称为垂直渠道冲突，是指同一渠道中不同层次成员之间的冲突。如创造商与分销商之间、总代理与批发商之间、批发商与零售商之间的冲突，表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务（如广告支持）的差异等。
　　3．交叉冲突。也称为复杂渠道冲突．是指不同渠道形式不同成员之间的冲突。如直接渠道与间接渠道形式中成员之间的冲突，代理分销与经销分销形式中渠道成员之间的冲突。表现形式为销售网络紊乱，区域划分不清，价格不同等。
　 （二）冲突的内容
　　l．利益冲突。这是最常见的例子，是制造商和分销商为了自己的利益，总会在价格和付款方式上讨价还价。
　　2．服务冲突。制造商将代理商看成自己的顾客，代理商将批发商看成是自己的顾客，批发商将零售商看成是自己的顾客．而零售商则将消费者或用户看成是自己的顾客。通常的做法是下游的成员将上游的成员视为服务的提供者，而自己是服务的受惠者，如零售商向制造商提出信贷支持、广告支持、SP服务、进场费等要求。当上游成员提供的服务不一视同仁时，就会产生纵向和横向的渠道成员冲突。
　　3. 关系冲突。一方面由于成员的规模大小不一，经验和经历的不同，会造成成员的配送能力、销售能力和管理能力千差万别；另一方面由于成员代表的个人差异，如服务水准、待人接物方式、形象仪表的差异等因素，会导致成员之间的相互信任、相互理解和相互帮助的差异，这就形成了成员之间的关系冲突，在合作过程中形成厚此薄彼、另眼相看的情况。
　 （三）渠道冲突的原因
　　1. 目标差异。例如制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长，而分销商则希望获取高额利润，追求短期利益。
　　2. 实力差异。合作的双方或多方由于实力对比悬殊，使得具有实力的成员采用自己的权力和威望进行歧视性合作。例如一些大型的制造商利用自己的销售人员将产品卖给大客户或潜在市场较大的地区，而自己的特许伙伴则只可以将产品卖给其他地区或小客户。
　　3．相互依赖程度差异。市场供求关系导致了产销联盟与合作的双方的相互依赖程度的差异。当供不应求时，上游成员对下游成员的依赖性较弱，而供大于求时，上游成员对下游成员的依赖性较强。依赖程度的差异会导致双方或多方的合作条件差异，形成渠道冲突。
　　4．预期差异。渠道成员由于对近期或长期的市场发展、经济形势的预测不同，也会导致冲突。例如，制造商预测近期经济形势比较乐观，希望分销商经营高档商品，但分销商对经济形势的预期并不乐观，拒绝销售高档商品。
　（四）渠道冲突的处理
　　需要说明的是．渠道出现冲突有时并不是一件坏事，有一些冲突甚至有积极的作用，因为冲突带来了竞争和优胜劣汰。然而，大多数冲突都是有害无益的，战略联盟的分化瓦解往往是由各种冲突开始的。所以，当渠道成员出现冲突时，应当及时地分析渠道冲突的类型、内容和原因，以适宜的方法来处理，消除不良影响。否则，假以时日，产销合作与联盟的努力将化为乌有。处理的方法有以下六个。