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第四节 客户是否提供有利伙伴关系的环境？
成功的伙伴关系需要在一开始就具备合适的环境。事实上在某些情境下，伙伴关系比其他关系更能茁壮成长。客户并没有好坏之分，只在于客户是否易于接受你对伙伴关系的努力而已。不论伙伴关系多么具有贡献潜力，也不论彼此价值观多么接近，客户还是有可能无视于你的努力，进而拒绝接受伙伴关系的理念。也因此，选择一个能够有益于传导伙伴关系理念的环境，是选择伙伴过程的重点。对此，本研究建议有三个基本议题必须列入考虑：
1.客户对伙伴关系的态度。
2．客户的时间观。
3．交易的频率。
1. 客户对伙伴关系的态度。不久前，我们才刚探讨过在伙伴关系中对于双赢模式有共同看法的重要性。有些客户确实能真诚地以此观点看待伙伴关系。例如，公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼告诉我们：“我不是在玩一场将供应商踢出局的竞赛。就像我们一样，他们必须谋生，所以我们彼此都必须学习在获得销售利益前，先考虑长期合作关系的维持。”有一些像公共煤气与电力服务公司的客户能够超越交易关系的思维，进人与供应商建立合作关系的层面。但相反地，有些客户并非如此。
许多客户对于供应商的应对模式是在以前对立的气氛下发展出来的。在当时，销售人员花费很多的时间精力，不断地试图取得公司内部的电话名录或是在秘书身上下工夫，希望因此可以将销售电话打给重要人物。现在这些连高明的销售技巧都称不上的小花样，将不再适用于伙伴身上。但是客户对于当时的情况记忆犹新，仍然视供应商为敌对地位，必须予以控制才行。他们认为“伙伴关系”不过是另一个获得更多控制供应商的机会，甚至可以因此得到更多价格上的优惠或条件。对此他们回报一些巧立名目的头衔，例如最惠供应商之类的名称，或是一个接近底价、毫无利润可言的长期合约。
2.客户的时间观。安利思特公司北美区执在副总肯恩对伙伴关系所发表的看法，后来在我们研究过程中也一再重复地被提及。里奇表示：“我们必须跳出眼前的事物，把眼光放在未来可能发生的事情上。”对于这句话，他还补充说明如下：
我们必须参与讨论未来，也必须对现有市场及科技的发展状况有所了解。公司必须与明日的伙伴并肩合作，而不是只着重于眼前的伙伴。你不会希望与你联手作战的人只是短暂组合，没有长远打算。
里奇提及一个为许多供应商与客户所强烈认同的观点。在跳出眼前单次交易的局面是伙伴关系成功的必备因素。未来必须是伙伴关系讨论的重点内容，而未来的目标与计划都必须与伙伴关系本身的目的息息相关。
因此，客户所具备的时间观，即对于未来长远的计划与看法将成为你抉择一个合适伙伴关系的重要因素。伙伴关系并不是短期的策略，因为为了获得伙伴关系的贡献而实行的组织变革并无法在一时间立即见效，而且也很难依循一般的销售循环模式来思考。伙伴关系的报偿与回收，对双方而言都是长期的。
想要具备良好伙伴关系环境的客户必须有长远的时间观，这不仅显示在伙伴关系上，也显示在他们的策略方向上。客户的事业规划必须延伸至未来，对何去何从怀抱着远景。如果你能够向一位同事清楚地描述这位伙伴的目标何在，同时也能指出你对他们目标的达成可以有哪些贡献，伙伴关系的成功指日可待。
但是相反地，有许多客户追求的是短期的目标，着重的是成本上的短利，对于自己的未来却一点也不清楚。如果一位同事向你问及这个客户的未来，而你的回答有可能是“我不知道”。缺乏未来的目标，在传统的交易关系世界中尚能容忍，但在伙伴关系中无异于宣判死刑。如果客户连自己都不知道未来何在，你如何能帮助他们达到目标？升阳（Sum Microsys－tems）的戈烈特（John Gogniat）对这一类客户的看法是： 如果客户没有一些明确的目标，或者对想要到达的境界没有任何概念的话，戏就唱不下去了。我曾经实际地告诉过一个客户：“嘿，你是下了订单没错，但是你究竟要用这个来做什么了如果客户真正想要实行伙伴关系，你必须自问：我对他们想要达到的目标了解多少？只有你知道这个问题的答案时，伙伴关系才得以成功，也才能达到最后的结果。
这绝不能被视为次要的议题，这也是为什么有成功伙伴关伙经验的供应商，会远离那些只着重眼前议题与问题的客户。例如贝克铁公司的麦克哈顿就指出：“我们真正会在一开始就亮红灯喊停的，是那些太短视近利或只着重成本的公司，因为这将会成为缔结伙伴之途的真正障碍。”如果是这样一位只着重短期效果而且完全是成本导向的客户，你将会因寻求一个根本不存在的方向而陷入困斗。有利伙伴关系的客户环境是能够往长远思考的、能够清楚描述出目标，并对如何到达也有真的计划。因此，即使有极为远大的贡献可期，或是两方价值相似，你还是远离那些短视的客户为妙。
3、交易频率。评估你是否具备合适伙伴关系环境的最后一个建议是，考虑你与该客户的交易频繁程度。在此我们必须强调的是，交易的频率并非交易量大小，两者之间通常易被混淆但却有必要加以区别。交易量是你与该客户往来生意的多寡；交易频率则是你与其生意往来接触的次数。许多我们会晤的供应商倾向于选择单次高交易量的客户作为伙伴人选，而剔除略少或低交易量的客户。高交易量的客户当然值得你与其共谋伙伴关系，但是，尽管他们的交易量可以平衡你对伙伴关系的投资，但许多我们曾看过的成功案例，却是基于适度但均匀的交易量。因此交易量并不是一个关键因素。
另一方面，我们发现与客户生意往来次数的频繁与否，会对伙伴关系的实行有深远影响。在我们的研究中有一些极端的例子：有些公司试图对某个只有单次生意往来的客户提议伙伴关系——通常量极为可观，但却是单件订单，但他们鲜能成功。生意是否能够长久与工作是否能够持续是伙伴关系的重要因素。贝克铁公司的麦克哈顿解释道：
如果你们手边只有一件工作，是很难建立起长期关系的。你必须有相当的工作来呈现成效，并且开启改善附加价值的过程。所以人们来刺探并且表示：“我们想要于们联盟共同完成一项工作。”时我很怀疑是否能成功。我没有把握是否做得到，但或许这可能是必经的过程。但最好你还是要有一定的数量且持续做下来，才能真正结盟以创造价值。
如同麦克哈顿所说，要环绕着单一的工作来进行伙伴关系的确困难重重。你必须要有一连串的机会来展示为彼此创造的价值。虽然这是从供应商的角度来看，但是如果从客户的观点来看，交易量的频繁与否仍是个不可忽视的重要议题。
客户会依交易次数的频繁与否来看待一个供应商。如果往来不甚频繁，客户很难跳出传统交易关系的心理，也无法从不同的交易中寻求连结，因此他们很难自这些单独的交易中发现伙伴关系的价值所在。
如果客户具备持续进行长久生意的可能性，和单次或少数购买的客户比起来确实是适当的伙伴人选。虽然许多公司已经有一套区隔顾客的模式，我们也不愿意再提出令人迷惑的模式来为客户分门别类，但是在这里还是有必要加以区别。一般而言，以交易频率可以将客户区分为三种类型：
持续型客户（Continuous customers）客户可能因为扩张或成长，或是因为对某种产品或服务有持续性的需求，长期以来对供应商的产品有稳定且相当频繁的需求量。若依照交易频率的标准来看，此种客户是伙伴关系的绝佳人选。 一次型客户（One－off customers）客户只需要对某个特殊问题的解决方案，因此只有在一段时间内会有单次或极为少数购买行动。一般而言，这种客户最不适合与其缔结伙伴关系。最好承认这种单一的生意是最不适合伙伴关系的事实，甚至不用尝试。
定用型客户（Periodic customers）客户定期但次数少的采购（例如每季的采购）。通常此类货品是较昂贵的产品，例如重型机械的购买。这类客户也可能合适与之共结伙伴关系。然而，交易之间较久的间隔可能会有害于客户对伙伴关系的承诺与忠诚。供应商有必要对交易之间的“停工期”加以管理。
总而言之，最适合伙伴关系进行的客户是：
·真诚地信奉双赢的理念。
·愿意着重长期的策略考虑，以事实证明伙伴关系的正确性。
·拥有频繁的生意往来以维系及维护伙伴关系的承诺。
换言之，如果客户仅仅视伙伴关系为控制供应商的手段，或仅止于局限在短期的观点，或是没有持续进行生意的意图，将无助于伙伴关系的成功。 |
