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| “走出去”：看上去很美 | |||||
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作者：刘承波 人气：345 全球最全的财富中文资源平台 |
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“走出去”的中国企业正在急行军。当然，它们现在也正无可争议地成为刺激并释放民族激情的焦点。 从行销层面的简单“国际化”，到资本层面的“跨国并购”，中国企业“走出去”在国人的殷切期盼中开始美美地“走高”，“走远”，近来来呈现出“大跃进”式的态势。其标志性的事件莫过于联想“蛇吞象”似的收购IBM的PC业务，当然，还有京东方、TCL、五矿集团、上汽、中化集团等一批雄心勃勃者的前赴后继者……激情日益燃烧的国人甚至高呼：上个世纪80年代日企并购席卷欧美的壮举现在轮到中国的企业家来续写了。 然而，我国的企业“走出去”果真像看上去的那么美么？ 中国企业的国际化还只是刚刚破题 “走出去”的中国企业近来堪称“高歌猛进”——人们注意到，从2004年开始，中国企业的海外并购突然开始集中涌现，目前规模相当惊人。但这些都不足以改变这样的事实：我国企业“走出去”的时机尚未完全成熟；我国对外投资还没有到大规模涌动的阶段。 中国社会科学院世界政治与经济研究所研究员、跨国公司研究专家鲁桐在接受记者的采访时感喟，现在中国仍然没有真正意义的跨国公司，中国企业的国际化还只是刚刚破题，已有的并购案例只是说明中国企业已经有了强烈的国际化意图，但离所谓潮流还有距离，现在还只是处于探索期。鲁桐认为，中国改革开放只有20多年的时间，尽管一些企业已经开始按照国际规则参与竞争，但20多年的时间对企业的发展来说，还是太短了。这个历史条件决定了中国企业国际化还有很长的路要走。 鲁桐强调，中国很多企业现在面临的其实仍然是生存的问题，而国际化实质上是企业的发展问题，中国企业参与国际竞争的短处还是很明显的。鲁桐将中国企业“走出去”的短处归纳为“四缺”：一是缺技术。我们国家在高技术方面仍然比较落后，需要很长时间的开发和积淀。京东方收购韩国现代的LCO部门，主要目的是获得现代的核心技术和世界一流的研发人才；二是缺品牌。中国现在的世界知名品牌很少，在国际市场的开发上有一定的难度；三是缺国际市场网络和国际营销的经验。无论是联想还是TCL，其并购都旨在获得品牌的使用权和国际市场的销售网络；四是缺有国际经验、懂国际规则、了解国际市场的人才。许多企业这方面基本是空白。很多企业不是缺钱，也不是没有好的项目，缺乏的是把事情做好的人才。这是中国企业“走出去”的最大的障碍。鲁桐指出的最后一点，在当前国内企业轰轰烈烈的跨国并购案例中已经浮出水面。这个问题能否解决，严重影响到并购的质量和并购后的成果巩固与实现。有鉴于此，所谓辉煌的“蛇吞象”似的跨国并购总是不能不让人捏一把汗。罗兰·贝格管理工作咨询公司中国区副总裁吴琪认为，像联想收购IBM的PC业务、TCL收购汤姆逊这种做法，表面上看是一种“一步到位”的模式，但会对企业的自身能力及并购对象提出很高的要求，是一种高风险的选择。在目前中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略并不一定是最好的选择
中国企业“走出去”的困境还体现在政策不配套。尽管企业“走出去”不乏政府推动，可政策支持的地方尚不尽人意。我国对海外投资尚无明确的产业政策和行业导向，尚缺乏海外投资保险制度，外汇管制、审批管制等均待完善。 在目前“走出去”的中国企业中，国企占了80%，堪称“主力军”。而这一点颇受专家、学者质疑。经济学家林毅夫“一针见血”地指出，国企海外投资，缺乏经验、好大喜功、缺乏人才、官僚作风、激励机制不健全以及资本外逃等等，是投资失败的通病。这些通病的具体表现就是对海外环境不了解，缺乏考察，盲目建项目、盲目投资；不从企业实际情况出发，总想与当地最成功的企业竞争，不能扬长避短；缺乏适应当地市场的实际人才；经营管理不能完全市场化，仍然处于半政府状态；分配不公，监督机制不完善；以及恶意转移国家资产等。国家经济研究中心赵晓博士对此也是忧心忡忡。他说，国企“走出去”是不是更有竞争力，是不是更有发展前途，看看它在国内市场的表现就明白了，如果在国内就被打得节节败退，“走出去”之后又怎能成为常胜将军？相反，它在国内的许多毛病，到了国外也不会自然消失的。他强调，不少海外投资国企，逐渐由“富口”变成了“温床”——以前国资只能悄悄地从“后门”逃，而现在在“走出去”的幌子下可以大摇大摆地从“前门”走了；而到了国外，国资流失规模会更大，也更难控制。 相比上个世纪80年代日企“走出去”，中国企业“走出去”门槛更高，所要遭遇的对手已是强手如林。现在，全球6.5万家跨国公司的贸易已占世界贸易的60%以上，其对外投资占全球直接投资的90%，控制了全球知识产权的70%。鲁桐对记者说，无论民企还是国企，目前都无直接挑战这些跨国公司的实力。他说，中国的民营企业由于发展的历史原因，规模都不大，快速成长为跨国公司的可能性相对较小。一些国企虽然规模已经足够大，也有的入选了世界500强，但其在公司的治理、管理能力、结构健全、经营机制上，都无法和国外通过市场考验的跨国公司相比较。大多数大的国企都是通过行政性的垄断才获得发展的，这反而成了他们的一个先天不足。虽然他们也通过不同的形式参与国际竞争，但很难将其与真正意义上的跨国公司的作为相提并论。对外经贸大学国际直接投资研究中心主任卢进勇也有同感：“无论是人才，市场信息，还是商业机会，国有大企业都不能自给自足，一下子把它们拖到全球化的漩涡里，处境会相当艰难，它们的竞争对手，大都有一、两百年的历史，经过多年的积累与多轮的并购，已经在全球掌握了很多的资源。” 不过，鲁桐将中国企业能否直面跨国公司竞争的希望依然寄托于国企——他强调“国企改革的速度”：国企现代企业制度改革可能是一个比技术、品牌国际化更大的挑战。技术、品牌都可以买，而现代企业制度买不到。这涉及到一种更深层次的国企改革，只有这种体制建立起来，才能真正和国际接轨。这个改革的过程越顺利，中国企业崛起的时间就越近。 已经“走出去”：外面的世界好无奈 对于“走出去”的中国企业来说，它们体验既有“外面的世界很精彩”的一面，但更多的是“外面的世界好无奈”。虽说“走出去”的中国企业已有了6000多家，但优秀的案例并不多，即使那些被视为标杆的企业其“走出去”也远非人们想象的那么成功和顺利
还记得德隆欧洲公司么？当年，它可是因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的呀！现在呢？没有了。它已经破产。 还记得华立么？2001年浙江华立集团收购了飞利浦位于美国的CDMA项目，国人视之为民企走出去的一个标志。但是收购之后，华立CDMA却一直悄无声息，今天3G已经扑面而来，可市场上依然难觅华立CDMA的踪影。为什么会这样？原来华立当初收购时并没有得到飞利浦手中拥有的高遁公司授权专利的所有权，而仅仅获得了使用权；华立和高遁公司之间对CDMA产品并没有任何授权协议，包括芯片或者客户终端设备——也就是说，华立买下的只是一个空壳公司。并且，要维持这个开销巨大的公司的后续经营，华立实在难以招架。 风光何其短暂，而代价又何其惨烈。问题是，“走出去”受挫的案例真是俯拾即是——三九集团1993年投资马来西亚建立药品加工厂，由于不了解该国药品生产、销售要经伊斯兰组织许可，最终导致投资失败；江苏小天鹅电器公司，开源机床集团都有过合作伙伴不当而影响投资成功和效率的教训；长虹更是因为合作伙伴美国APEX公司涉嫌欺骗而背上巨亏的包袱，花了近40亿元天价的高昂学费才算明白：“走出去”，前途充满诱惑亦布满陷阱。 那些现在看上去“成功了”的中国企业，其走出去一路上也有着鲜为人知的无奈、尴尬，甚至痛苦的经历。华为是在历尽对手几乎致命的打压、阻击下才“闯”出一条属于自己的国际化蹊径；康佳第一次尝试境外投资，即在印尼投资办厂，因缺乏相应经验而未获成功；TCL曾在越南市场受挫；中信几年前在刚果（金）投资一项目，合同签定后刚果（金）发生政变，致使项目两年没有结果。又由于没有海外投资保险，其前期投资也打了水漂……就是像海尔这样国际化程度相当高的企业，也有自己的难言之苦。其在海外苦心经营多年，因先难后易，成本无疑是高昂的，虽已见收获，可品牌的国际影响程度距离海尔首席执行官张瑞敏当初的理想还很远。 一些国有大型企业因其“走出去”关系到国家战略，其所得到的政府支持是可想而知的。可其“走出去”的路径同样荆棘密布，它们所获得的教训也远比经验多。 2002年中石油收购俄罗斯基母尔石油公司，在所有人都以为尘埃即将落定的一刻，俄政府和商界“合谋”一幕排挤中国企业的闹剧，迫使中石油“出局”。 2004年1月27日，中石化中标沙特油气项目，美国以伊朗武器问题为借口直接出面建议中石化退出竞争。 2004年11月，加拿大诺兰达矿业公司发言人柯丘表示，在长达七周的排他性谈判中，中方五矿集团因未能提出令诺兰达董事会可以接受的并购提案，鉴于近期高涨的金属价格及公司前三季度向好的经营状况，诺兰达不再延长与五矿的独家谈判权期限。 2004年底，中化集团几近成功收购韩国仁川炼油厂的计划，近日遭到仁川炼油厂的最大债权人——花旗银行海外资产管理公司的反对。据悉，在韩国方面提出涨价时，中化曾考虑将原先的价格抬高1亿美元，但花旗提出的8.5亿美元比中化集团所给的最高价位还要高出近2亿美元，这已不是中化集团所能受的范围了。而遗憾的是，中化集团和韩国方面签订备忘录的时候以为大局已定没有意识到附加限制性条款，因而不能用法律手段来制约对方后来的提价。中化国际副总潘跃新感叹：“如果当初我们了解韩国当地的法律，能够和债权人会议进行很好地沟通，那么这次并购根本不会失败。
还有，原本已成定局的联想收购IBM的PC业务、上汽收购英国罗孚汽车都遭到了突然即来的并购障碍…… 虽然跨国并购当前显现的障碍并非不可克服，但有分析人士指出，对于进行得如火如荼的中国企业海外并购来说，这只是未来一系列风险的序幕。商务部研究境外投资研究部主任金伯生不得不对在目前跨国并购中豪赌的中国企业敲警钟：“实施海外并购对企业的要求很高，应当循序渐进，不能‘一阵风’，不宜过度提倡，仅靠资金和低成本是远远不够的。” 中国企业应该自主地、理性地渐进式“走出去” 作为国家战略，“走出去”战略正式推出于2000年。是年3月召开的九届人大三次会议之《政府工作报告》，首次将“走出去”战略与“西部大开发战略”并列为新世纪经济发展的两大战略。浙江大学国际经济研究所所长赵伟教授认为，国家“走出去”战略的内涵，大体上有：1、“走出去”是相对于“引进来”而言的。战略与发展是此前20多年我国对外开放战略的重要支撑点是引进外资，“走出去”战备则力图推动中国企业向外拓展；2、“走出去”的目的在于利用国内国外两种资源、两个市场，以增强中国经济发展的动力和后劲；3、“走出去”主体是优势企业，客体是“成熟技术”、“成熟设备”和“成熟产品”；4、“走出去”以企业跨国投资、跨国经营为核心内容。 赵伟不无担心地向记者说，作为国家战略，“走出去”战略经历了从酝酿到最终推出的过程,有其严肃性和科学性。而问题是这一战略被某些地方政府错误地解读和发挥，以致将企业“走出去”当作放卫星，不计条件、不计后果地将企业“推出去”。应该强调的是，“走出去”的具体主体是企业，而不是政府，要不要“走出去”，怎么“走出去”，应该由企业自主地、理性地做出判断和选择。无论是政府还是企业，在实施“走出去”战略时，既要有雄心又要有理性，既要激情也要有冷静的思考，“大跃进”式的苦头我们已经尝得够多了。 渐进式“走出去”现在已成为专家、学者们的主流观点。美国科尔尼管理咨询有限公司北京代表处总经理谭瑞谈到，中国企业最终目的是全球化，但不一定都要通过海外并购的方式，也可以通过内涵式的方式渐进式地去实现。日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张，中国企业“走出去”扩张似乎显得太冒进。他还说，国际化不代表美好未来，中国企业要成功地走出去，必须先做大本土市场，把本土业务做得扎实之后，再走出去，否则风险非常大。 鲁桐具体诠释了他所赞同的“渐进式走出去”的企业战略：一个是地理扩张上的由近到远，比如先到越南、菲律宾等周边国家拓展市场，因为这些地方毕竟属于东方文化，比西方文化更具有一致性和包容性，中国企业的适应也更强一些。另外这些地方的经济发展水平也更适合中国企业的发展，因为这些地方更多需要的中低端产品，这与中国企业的产品结构是吻合的。另一个含义是从经营方式来说的。目前中国企业走出去有出口贸易、卖技术（即合同式的合作）、直接投资三种方式。企业选择哪种方式走出去与企业的规模及发展阶段有关。贸易的风险最小，投资规模也比较小，中小企业一般都是从贸易开始国际化的，这个规律比较明显。大部分制造业的企业也都是首先通过贸易开始国际化的，当出口地市场容量已经很高时，才会考虑在当地建厂，这是一个普遍的规律。大公司在走出去方式的选择上，空间就比较大
“渐进式走出去”战略在跨国并购上要求企业海外收购要有一个长远的战略，要有充分的准备和足够的耐心，而非一时交易。国企改革专家周放生指出，企业海外并购之前一定要充分研究其并购企业所在国的国情，如政治、文化、风格、法律等，还要准备并购后整合所需要的人才，然后才能做出决策。如果在并购前了解的信息不透彻，准备不充分，就会导致并购操作不当，达不到预期目标。卢进勇则建议，从渐进式战略的角度讲，中国企业“走出去”要做专业的市场调查，要避实就虚，不要正面攻击，力量弱的时候正面攻击十有八九是要失败的。要选择西方跨国公司不太重视或在这个领域当中还不具备统治地位企业的行业；海外并购除了要有充分的准备不能仓促上阵，还要有足够的耐心等待，等到对方价格最低、条件最好的时候再吃下去，否则只能付出高昂的成本。 “渐进式走出去”战略的具体落实还体现在让有竞争力的公司先“走出去”。商务部研究跨国公司研究中心主任王志东表示，大的国企必须是“走出去”的公司，但“走出去”的公司并不等于是跨国公司，而中国要想真正“走出去”，就必须先培育一批带头的、有竞争力的公司“走出去”。提及政府如何对进行海外并购的国有大企业予以支持，商务部研究室跨国经营研究部邢厚媛主任表示，中央政府应遵循“给大企业的是信贷与担保方面的支持，而给中小企业的支持是比较直接的服务”这一国际通行原则，考虑到我国国有大型企业生长的特殊背景，有很多的历史包袱，对市场的认知度比较低，在相当长的时间里，政府还要给它们“走出去”提供一些必要的援助与服务。专家们也呼吁，政府应积极为企业“走出去”健全配套机制，创造对外投资的安全环境，积极推进国家层面上的投资保护协定，切实保护中国对外投资者，使其免受战争、没收、汇款限制等非常规风险而带来的损失，促进同缔约国之间互利的投资合作。 对于中国企业，“走出去”机遇与挑战并存。从战略上讲，我们必须“走出去”，因为我们除此别无选择；从战术上讲，我们理当“渐进式走出去”，因为我们力求步步为营。恰似一次新的长征，中国企业要成功地“走出去”，任重而道远。 来源：2005年第5期《商界名家》 知音集团《商界名家》编辑部副主任。联系方式：027-62061903（小灵通）QQ：9838565 E-mail：[email protected]或者[email protected]。
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