中国企业，遍地都是销量偏执狂。无论大企业无论小企业、无论公司高层还是销售基层，几乎没有谁能摆脱得了销量的魔咒。

　　企业追求销量没有什么不对，销售数据、利润指标本来就是企业存在的经济理由，但是片面的追求销量，饥不择食的追求销量，则会留下后遗症。

　　有的销量具有市场成长性，有的销量并不具备市场的成长性，同样额度的销量，对市场增长的贡献却完全不一样。销量表面上只是简单的数量，其实销量有良性、恶性之分。所以作为立足长远的企业经营者，一定要对销量保持宠辱不惊的清醒，不要轻易因为骄人的销售数据就沾沾自喜，首先弄清楚这是高质量的销量还是低质量的销量，然后再来布置下一轮的营销动作。

　　赢的法则，首先是远离导向失败的因素。每个销量背后是有不同潜台词的，做企业、做营销，务必警惕那些不健康的销量。

　　这是一个泡沫纵横的时代，销量也不意外。我们一起来看国内市场最常见的销量泡沫。

　　销量泡沫1：滥招经销商带来的销量泡沫。

　　滥招经销商的销量泡沫经常发生在进入一个新领域的新生品牌的营销过程中。因为新品刚刚上市，渠道不成熟，为了尽快取得所谓的销售业绩，往往放弃对经销商资格审查、放弃对区域市场拓展的战略规划、放弃对市场运作的系统性制约，只要有经销商愿意进货，就很随意形成经销代理契约关系，因为眼前的短暂利益的诱惑，随意启动区域市场，最终导致市场格局凌乱不堪。根本谈不上对铺货质量的要求、也根本谈不上对营销推广的支持。以一种极为潦草的方式上市，最终市场表现自然不佳， 一年、二年下来，又要忙着更换经销商，那个时候的市场已经到处都是历史遗留问题，老的经销商很可能演变为市场开拓的新阻力。

　　就仿佛草率结婚的夫妻，结果不一定美好，而在通往新的幸福征途上，原有的婚姻反倒成了绊脚石。这种按耐不住一时的寂寞，饥不择食的进入明知不合适的契约关系，显然属于饮鸠止渴的行为。但，很多原本精明能干的企业家往往也逃不过这一劫。

　　销量泡沫2：过渡促销带来的销量泡沫。

　　品牌营销仿佛一场抢摘果子的竞赛，促销其实只是一个辅助的钩子。适度促销可以拉近消费者与品牌的距离，但是过渡促销很可能把树枝攀裂，从而从根本上影响品牌的健康程度。

　　促销对市场的拉动、对销售的影响，几乎是即时性，也正因为当下就可以看到绩效，所以中国营销人员大都热衷于促销活动。

　　但，促销也有失效的一天，准确地说，促销对市场拉动会越来越不明显。因为频繁的促销，消费者最终会对这些小恩小惠麻木不仁。而且，随着营销同质化化程度的升级，促销方式互相克隆，往往若干个同类产品同时都在进行类似的促销，促销刺激与所谓的特殊待遇将轮落为行业的共性。

　　比如，航空公司搞旅程返点，只有一家航空公司搞这样的促销活动，促销活动的确具备额外的吸引力，当三家、四家、五家航空公司同时搞这样的活动，旅程累积奖励已经完全丧失了最初的意义。

　　仅仅借助促销战或者价格战的利益刺激形成的相对优势，极为脆弱，几乎不堪一击。促销刺激停止的那一刻，也许就是销量停滞不前的那一刻。

　　消费者对一个品牌的忠诚度以及同类产品之间的品牌抉择依据，可以断言最终必然来自促销之外的其他因素。

　　过渡让利带来的后果，更可怕的是你最终没有办法支撑产品品质与进步更新。

　　所以我们说过渡促销带来的销量是绝对的泡沫。没有直观的利润价值、也没有可累积的市场附加价值，请问这样的销量，即便再多又有什么意义呢！

　　促销：一味副作用过剩的营销药方。一个过分依赖促销的品牌，很可能最终失去市场威力。这不是什么危言耸听的话，对过渡促销的批判，我相信是所有放眼长远的营销届同仁共同的立场。

　　在这个促销泛滥成灾的时代，请“促销瘾君子”们千万把握好促销的度，包括促销活动的频度与方式方法。

　　销量泡沫3：糟蹋市场未来的销量泡沫。

　　除了滥招经销商与过渡促销形成的销量泡沫，还有一种销量泡沫，悄悄潜伏在中小型企业的阵营中。

　　为了获得销量，不惜糟蹋认知形象，不惜破坏游戏规则，无视品牌规则的存在，无视消费者的价值实现，忽视市场分额的占据质量，忽视品牌内涵的营建，舍本逐末片面追求数据化的业绩，破坏性地掠夺着市场的未来。这些没有长远利益考虑所获得的销量，我们统统称之为销量泡沫。

　　某冰品品牌，在浙江市场很强势，几年前，为了寻求新的增长，把市场触角延伸至江苏。一个区域性品牌，进入另一个区域时，没有通路的优势，也没有品牌影响力的优势，所以他们最后决意以低价位的策略性产品为主力军切入这个新市场。这支只有常规产品1/3-1/2价格的甜筒在江苏市场颇受欢迎，在推广支持稀少的情况下，冰品产品线累计回款有近千万。但，这一超值策略附带产生了一系列的弊端：首先，这些策略性品种利润率低下，几乎成为公司的鸡肋产品；更大的麻烦在于，它的品牌形象被市场被动定位为以价格取胜而非品质取胜的杂牌，在2004年用了2倍于浙江市场的推广费用运作江苏市场却收效甚微，因为在江苏消费者眼里，它已经完全没有资格与全国性品牌伊利、蒙牛相提并论，更无法与全球性品牌和路雪媲美，尽管它在浙江市场是冰品类的第一品牌，是和路雪、伊利均奈何不了的强势品牌。但为了销量的充实，至今他们仍然以低价位的策略性产品进攻新市场，比如上海。

　　这种经不起当下的利益诱惑，而不惜牺牲市场未来的做法，却很少有人去反思。如果一个企业的眼光只能看到1年、2年，甚至几个月的利益，而没有把3年、5年，甚至更为长远的利益融进年度营销的思考过程中来，就很可能在不经意间犯下“杀鸡取卵”的错误。

　　有的企业，误认为一个销售涉及的区域越多，就意味着这个品牌运作越成功。其实销量的大小与市场的数量并不是严格的正比关系。同样的区域数量，因为运作方式的不同对应不同的销量收益；同样的销售受益，也因为运作方式的不同而对应不同的品牌增值贡献。

　　中小型企业因为资源有限，营销的步子会相对保守，这是情理之中的事。正因为推广资源有限，更要讲究营销的策略性，如果因胆识不足或者决策失误，而扼杀市场的未来，最终导致推广资源的浪费，那就更加可惜了！　　

　中国品牌的尴尬：国际模式盲目克隆

　　驰骋中国市场的品牌大致可分为三类：1、土生土长的国内品牌；2、全球领先的国际品牌；3、以国际品牌的姿态运作的异数，仅仅在中国市场风光，也许在国际市场上什么都不是的品牌。

　　国内品牌与国际品牌，事实上完全不在一个等量级上。国内品牌，大多为销售范围仅限于个别地区的区域性品牌或者在全国范围内广泛销售的全国性品牌，只有个别中国品牌以品牌运作的形态走出国门，并且只在个别国家与当地品牌一争高低。而国际品牌则具备全球性的影响力，中国对他们来讲也只是一个区域。国内品牌与国际品牌，无论品牌历史、无论企业规模，还是所处发展阶段都不尽相同。

　　可以肯定地说，国际品牌运作模式可以借鉴，却不能生搬硬套。就好比一件成人的衣服，即使再好，穿在孩子身上，必然不合体。本土品牌面对外来和尚念的经，务必学会辩证的吸收国际品牌的成功经验，警惕盲目克隆的陷阱，否则就难免遭遇尴尬。

　　1、品牌战略盲目克隆的尴尬：

　　品牌战略，尤其是品牌格局，看似简单，其实很有讲究。国际品牌中有很多举世闻名的案例，但移植到国内品牌却不一定可以得到同样的效果。比如，全球日化大腕宝洁，采用分品牌运作的品牌战略，仅洗发水就有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐等一系列独立品牌；洗涤剂也一样有汰渍、碧浪等独立品牌。宝洁的品牌格局运作很成功，很多企业也以此为榜样规划自己的品牌格局。

　　但事实证明中国企业克隆宝洁的品牌战略往往达不到同样的效果，尤其是中小企业及刚刚起步的企业。中国有一家日化企业，拥有很优秀的产品——有氧洗洗衣粉，其洗条性能与产品品质远远超过国际品牌（宝洁与联合利华）在中国市场上销售的所有洗条产品。他们复制了宝洁的品牌结构，以企业品牌为背书，分品牌运作不同的细分市场，结果营销情况并不理想。

　　为什么，同样的战略会失效呢？！

　　因为宝洁是世界日化巨鳄，仿佛航空母舰一样庞大，中国企业相比之下只是一艘普通的船，甚至只是一条小船而已。

　　航空母舰可以容纳很多，甚至可以容纳一个机场，普通船只的容纳力却是相当有限的。

　　同样道理，一个企业对品牌数量的承载力也受到企业规模、市场资源、发展时机等诸多因素的限制。

　　在资源有限、基础薄弱的前提下，成功导入一个品牌已经很不容易，何况是同时导入两个品牌。因为盲目克隆国际品牌的战略模式，从而陷入尴尬的被动局面，这样的情形比比皆是。

　　某冰品企业，经过近十年的精心经营，在他们的势力范围所属区域内建立强势地位，为了寻求新的增长点，全面开拓速冻市场，因为他们所拥有的只是区域性的品牌影响力，他们企图以分品牌的方式做透该区域，在主流市场及高端市场分别建立独立品牌，并且在资源分享上完全公平对待。因为推广资源并不足以同期炒作2个品牌，所以他们采用分年度轮流推广的方式。上一年度全力推中端品牌、下一年度全力推高端品牌。结果，可想而知，经过3、4年的运作，却没有一个成为强势品牌。

　　据说，老虎妈妈在带小老虎的过程中，为了确保其中一只小老虎有足够的食物，常常会牺牲其它的几个。世界就是这么的现实，连动物都承认这一点，为什么我们不能？！连动物都有这样的智慧与气魄，为什么企业却做不到？！是因为人心比老虎更贪婪？！还是因为人类更具理想主义的色彩？！

　　说到这里，必须声明一点，本人对分品牌策略没有成见，我并不主张国内企业禁用分品牌策略，关键在于时机的选择，以及具体的导入程序。

　　2、营销技巧盲目克隆的尴尬：

　　成就一个伟大品牌的营销过程中，必然伴有大大小小的营销技巧。但，高明的营销技巧与品牌现状与营销时机必定是深度契合的。

　　同样的痣，长在不同的脸上、不同的部位，其效果是全然不同的。幸迪克劳夫的美人痣并不是长在任何脸上都有同样的魅力效应。所以我们在借鉴成功品牌的营销技巧时一定要留一个心眼。

　　增长是一个永恒的课题，即使国际大碗一样面临增长的压力。

　　某牙膏品牌，在全球范围举足轻重，作为行业的领先者，销量增长的极限使之苦恼不已。这时，营销策划人员提出了一个技巧性的方案，即增大牙膏的开口，消费者在不知不觉增大了使用量，从而拉动销量的经典案例，至今仍有很多企业效仿。从牙膏、到洗面奶、到护手霜随处可见，该营销技巧泛滥到了困扰人们日常生活的程度。上上个月，因为洗面奶断档，又没有时间跑远路，我在就近的超市里买了一支洗面奶，结果洗脸的时候，用手轻轻一挤，就“砰”的喷出一大堆，天哪，这根本不是我想要的量，而且再怎么小心，还是不会少于这个量，消费体验非常不好。上个月，我的同事在走访市场的过程中，顺便买了一支护手霜，结果又发生了同样的情形，一挤就是很大一驮，足够摸4、5次的量，一次性摸在手上油腻腻的；而且你再怎么小心，都控制不了单次的出口量，给人一种品质低劣的感觉。

　　克隆国际品牌的营销技法，尤其是这种不到位的克隆，仿佛东施效颦，不仅帮不了什么，反而耽误自己的美好前程。　　

　　销量与品牌：种草与种树的辩证关系

　　通过做品牌的方式做销量与不通过做品牌的方式做销量，其分野就是种树与种草的区别。同样额度的销量，对未来的影响却不一样。就仿佛种草与种树，当树还是树苗的时候，草与树苗可以一般高，但所不同的是未来的成长性，树苗有一天可以长成参天大树，而草永远只能是草的高度。也许种草要比种树来得容易，植树造林甚至可以泽及后人。

　　经常有人担心“做品牌与做销量会不会有冲突？” 这样的提问我已经听了4、5年，而且至今还有人有类似的顾虑。　

　　我想做这样提问的朋友，只是说明他还没有真正意义上理解品牌，如果能排除对品牌的误解，他一定和我一样旗帜鲜明，不会在这种近乎无聊的问题上浪费时间。

　　品牌是什么？品牌是消费者印象的总和。

　　做品牌并意味着不要销量，只是不要不健康的销量、危害市场未来的销量。

　　专心品牌经营，无非是在做销量的同时给消费者留下好印象。

　　现实中，我们的确可以看到品牌与销量冲突的一面。但，“对的品牌”与“对的销量”，即使有冲突，也只是暂时性的，并不存在根本性的冲突；“对的品牌”与“不对的销量”、健康的品牌与不健康的销量谋取，那才是不共戴天的矛盾。

　　当然还有一种情形值得警惕，那就是偏激的方式或者不切实际的方式经营品牌，所导致品牌与销量之间的冲突。

　　很多企业之所以怀疑品牌与销量是否有冲突，往往是因为他们深受那些伪品牌、伪全案伤害的结果。

　　同样的是鱼翅，不同的做法，口感完全不一样，你不能因为你不巧遇上厨艺不到位的厨师，就批判全天下的鱼翅。同样是好茶，不同的水、不同的杯子沏出来感觉完全不一样，你不能因为喝了凉水冲泡的绿茶，就对所有的绿茶失去信心。

　　如果企业的立场是长足经营、而不是短线运作，可以肯定的说品牌打造是唯一的出路，除非你只做OEM。自然销售或者通过批发市场流通的利润空间将越来越小，生存也将愈发艰难。

　　企业需要品牌就象生命需要阳光一样理所当然。要不要做品牌其实是很显然的营销真理！

　　前几年市场竞争的焦点，也许还停留在品牌与杂牌之间的格斗。随着市场的不断成熟、随着竞争的不断加剧，营销竞技的战场早已转移。当今市场的主题是名牌与名牌之间的战争、王者与王者之间的较量。品牌如何上台阶？在名牌丛林中如何胜出？这是目前的策划界、营销界需要充分重视的课题！　　

　　沈优君，实力派品牌全案策划人，天祥策划机构项目总经理。10年策划创意历程，27个品牌全案项目实战操作，原创作品荣获中国十大广告片奖、十大营销案例奖、最佳广告语奖、第八届广告节银奖、第九届广告节金奖、中国优秀广告作品年鉴奖等。曾服务伊莱克斯、三元牛奶、西安杨森、海王药业、圣象地板、伊利冰品、金六福、北极绒、大红鹰、乐力钙、三全食品、雪津啤酒、飞雕电器、富可达外贸服饰、莹朴防脱洗发水、吉德洗衣机、友邦MSO整体吊顶、五丰冷食等客户，兼具理论高度与实战经验。奉行精品主义作业原则，倡导“8+2”品牌全案策划模式。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]