企业文化就是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观和行为准则，它不同于某个个体意识、观念和思维方式。在中国大都企业把老板的意识、观念和思维方式演绎成该企业的文化，形成了老板文化就是企业文化的概念，老板文文化是指将企业老板的个人意识、观念和思维方式贯穿于企业的每的环节和层面，这种做法在企业发展的初级阶段确实显示出他的重要意义，有它存在的合理性，但是随着企业的发展和壮大，它便成为企业的发展的一种瓶颈，主要利弊是：

　　利：初级阶段存在是有一定的合理性，企业刚处于起步阶段，企业人力物力实力不足，企业各层面观念和意识难以在短期内得到统一，而老板作为企业的创建者，具有很强的权威性，所以老板的文化能使企业迅速形式凝聚力和合力，并发动各层面的积极性；

　　弊：随着企业的发展和壮大，企业的人才引进和物质的丰富，企业可谓是“百花齐放、百花争鸣”现象，伴同企业环境和社会环境的变化，同时引起了企业意识形态的变化，出现“百家之说”或对原有文化产生怀疑。这时原有的老板文化就难以使企业的意识和观念统一起来了，那种老板文化在这种境况下也就难以显现出积极作用，成为企业发展在意识上的瓶颈

　　如何突破这种意识上瓶颈，使企业继续良性发展呢？我认为：首先企业领导人应该意识到和重视并面对这种意识的变化，采取积极的措施；其次是行动，对企业的各个层面的人员了解观察，重新审视和提炼企业经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等，正在的形成企属于整个企业的文化。

　　企业文化不是空洞的口号，它能凝聚企业形成合力，得到员工认同的价值观和行为标准，是提高员工归属感的基础，所以企业的管理者对待企业文化建设，千万不能大而话之！

　　2. 领导人的个人经营意识与企业战略方向混淆不清

　　企业领导人的角色是企业宏观的管理者和经营者，他对企业整体运营负责，是经营管理的专家，是在宏观上和战略上的把控者。在谈到领导人的经营意识和战略方向时，我感触很深！我在为服务企业提供咨询服务中发现，大多的企业的领导人的个人经营意识和企业的战略方向混在一起，老板说就这样搞，下面的人就不敢有其他的意见，当老板说不能这样搞时，下面更是鸦雀无声了！即使有好的想法也不敢提出来，为什么了？因为在本土企业发展中领导人发挥着重要作用，可谓是一人成就一个企业！在某些层面上讲，领导人已成为该企业的经营思想领袖，在当老板拍板或提出自己的看法时，其他层级人员就开始怀疑自己的想法（或者不敢为自己的想法去承担的责任），结构导致“一言堂”，使得企业在发展中出现战略瓶颈。

　　如何突破这种瓶颈呢？我认为应该用这句老话来说，哪就是“专家干专家的事”！老板是经营管理的专家，但不一定是每个专业的专家，企业在发展过程中已形成了一定的部门和人力资源并都有明确分工，那么各层级人员应该对各自的岗位负责，领导人应该从具体的事务中跳出来， 把更多的时间用于倾听和阅读下级给予的意见和建议，对于有道理和见解的应该召开论证会，并对达成的结果追踪实施并监控，这样才能充分发挥企业员工的集体智慧，形成较为科学企业战略。

　　3. 企业高层管理者之间关系的协调出现了障碍

　　随企业的发展壮大，企业的销售半径和产能都产生了变化，但是也带来了一些问题，高层管理者为了迎接这种变化，都从各自的角度去考虑问题和解决问题，那么企业内部高层的思想和意识就没有随着企业的发展而发展，企业机体也悄悄的发生了“细胞裂变”，出现一些“本位主义”、“小集体”，对于企业可能出现的是以营销、生产、供应、物流、财务之间的关系和协调等问题，如生产只注意产量而不注重质量和成本控制，营销上不考虑生产上技术和产能的限制等等，这些问题的出现导致内部协调不顺畅，结果是相互埋怨，以至贻误市场和时机，而这些问题的出现根本上是内部沟通和协调出现了障碍所导致的，这种问题的出现也可能成为本土企业发展中的瓶颈之一，哪那么如何解决这些问题，不使这种问题继续蔓延呢，使企业发挥团体作战的合力了？我认为应该做到一下几点：

　　1) 高层领导要有大局意识，不能停留于本位去考虑问题；

　　2) 企业老总要经常主持各部门之间的联席会议（每月一次，旺季每月两次），在会上必须充分讨论并达成相关结果；

　　3) 高层领导之间要保持亲密接触，经常沟通并到其他岗位和环境去体验，共同讨论相关问题。

　　4. 企业组织架构和内部流程的适应性和协调性不对称

　　市场环境变化万千，伴随着消费市场变化，竞争者的竞争能力和给予的压力是巨大的，营销、生产、物流、财务和供应都面临着巨大的压力特别是营销组织，在竞争环境中与竞争对手竞争的不止是在产品质量和品牌意义上竞争，而是整个企业链条上的竞争，能否提供优质的产品和快捷的服务是整个营销活动所要回答的问题，它是企业内部组织内部和流程的适应性和协调性的结果，适应性和协调性是指企业组织适应市场需求和内部协调衔接。

　　本土企业在建立初期，在市场范围和产量不大的情况下，这些问题暴露出来的很少，但是随着销量的提升和销售半径的扩大，组织内部的适应性和协调性就成为制约发展瓶颈之一了，组织内部就出现了衔接和协调的问题， 其实问题出现大多不在企业个体上了，而在整个组织系统的问题，如何使组织能和谐运转便是当务之急了！哪如何解决这个问题？我认为要从两个方面考虑：首先是内部组织的变革，按照市场需求，设置/砍除相关的部门，使组织具有较强的适应性；其次是组织流程的再造，规范组织内部的运行流程，使各部门之间的协调顺畅。

　　5. 企业沟通渠道、信息渠道的不顺畅导致决策偏差

　　从服务的企业和平时的观察中发现，本土大部分企业特别是二流企业沟通和信息渠道不是非常顺畅的，此主要原因是由于企业在发展的初期没有足够的认识到此重要性，但是伴随企业发展和竞争对手的重新定位，企业面临的不是单一的销售区域和竞争对手，那么之间的竞争也不止是某一方面的竞争，诸如：技术层面、资本实力和其他机会型操作，而是对市场的充分了解和判断，以至策略的领先，特别是在某些行业同质化严重的行业（快速消费品行业），营销战间接演变成信息战，谁对市场信息了解的越充分并在企业内达到良好沟通，谁就能抢占先机和主动权。

　　企业沟通渠道和信息渠道分别对应一个是形成决策的过程，一个是形成信息资料库的过程，但是这两个因素会导致企业的决策科学与否，因为没有一手信息就不可能形成科学的决策。如何解决这两个问题呢？我认为应从以下几个方面：首先是企业各层级要重视，并建立企业的信息平台（部门）和信息系统，通过系统来落实和追踪，对信息进行分析和研究；此次是企业要建立逐层沟通的通道，对信息和信息分析达成的结果传递到相关人员和部门，再次设立流程控管，即是有层级部门中的负责人对信息负责。

　　6. 人力资源与企业发展需要不匹配

　　做事靠人、一切物质的创造和经济的发展都是依赖人的能力和努力，纵观企业风云，每一个企业“起”与“落”无一不是人的因素，在改革开放的初期一个人成就一个企业，我们称之为“英雄”，但是当今时代只靠一个人就难以成就一番事业了，因为在现在的环境下“机会”变得越来越稀缺，要想长足发展必须拥有一直优秀的团队。

　　从本土企业来看，人力资源是不足的，有的是严重不足，大部分企业不注重对人员的储备，虽然人才市场每天都是企业在招聘，但大部分都是“买鸡就要下蛋”的那种，用人时想到招人，招到人后立马上阵的这种用人风格！结果导致人在短期内难以适应企业的环境或没有较好的发挥此能力，企业开始抱怨、埋怨。为什么本土企业就克服不了这种因为人力资源带来的瓶颈呢，我认为主要是没有长远的眼光和强力系统保障！如何去解决这个问题呢，应该从一下两方面入手：一是要有意识的加强人才储备，形成企业的人力资源的梯队，二是建立和完善员工培训系统，对所招的员工进行培训，即岗位培训和技能培训

　　7. 企业内部激励机制不合理

　　很多本土企业特别是国有企业，存在员工绩效问题，人才流失现象严重。企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，这本身就给企业持续发展带来了很大危害，也影响本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降，市场竞争能力减弱，说到底就是人才的竞争，没有优秀的人才，就难以在市场竞争中取胜。如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点。　

　　现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务。　

　　我认为企业的激励机制的制定可以结合马斯洛需要层次理论来思考这个问题，即从员工的内在需求寻找动力因子，这里我所说的不是指完全按照员工的意愿来设定激励机制，而是从基本需求和深层次需求考虑问题，满足员工的基本需求（生理需要和安全需要），以基本需求来提高员工都企业的归属感，所以我赞成多数企业设定基本工资的做法，而不赞成那种无任何保障的做法，其实这是对经营风险的变相转移。那么深层次需求（社交需要、尊重需要和自我实现需求）在根据员工的能动性、能力和敬业精神来决定，企业设定考核标准，对员工的工作进行评估认定后予以相应的满足，企业在制定标准是一定要根据岗位级别、企业状况、行业特点和社会环境来综合考虑，把工作划为基本工资和绩效工资两部分，在绩效工资中要明确考核的内容并对工作阶段性要求密切关联，如：销量、市场建设质量、思考问题能力、管理能力等等。

　　8. 产品线丰富与产品结构的调整之间存在矛盾严重

　　产品线丰富与产品结构的调整这个问题本来就是矛盾的统一体，在本土企业里时普遍存在的，一方面是大力的开发产品，另一方又在砍产品，累的精疲力竭。对于新的或企业发展初期，企业开发大量产品是必要的，也是无可厚非的。因为该阶段还是处于探索阶段，需要大量的产品来覆盖市场和释放产能，还没有明确的定位或定位过早，具有一定的合理性。但是随着市场布局完成以后，经过1～2两年的市场运营，由于初期产品过于丰富，导致后期产品重叠和各产品之间的相互抵触，不利于形成品牌优势和合力，企业生产的成本和营销成本也随增加，也会导致经销商的利益不能保护（由于产品过多，可能在一个区域不止一个经销商），渠道环节的积极性会减弱。在这种情况下企业应该做的是：一、对产品线进行重新梳理，对哪些无关紧要的产品果断的砍掉。二、对产品重新定位，赋予产品不同任务（渠道产品和赢利性产品，战略性产品、战术性产品和机会产品）进行有主次的推广，给消费者一个明确的认知，树立品牌形象和核心竞争力。

　　9. 缺乏品牌意识，没有长远眼光

　　目前在部分本土企业中不了解品牌的含义和作用，更没有长期的品牌意识或品牌运作经验，没有专门的人员和部门对品牌进行研究和管理。本人在和企业接触过程中，“品牌”是被提及率较高的两字，诸如“明年我们企业准备在上一个品牌”等等话语，而在操作中也根本没有品牌意识或有形无神、生搬硬套。

　　从产品操作过渡到品牌运作，实质上是企业思考角度和方式发生了变化。品牌关注的是目标消费者，对品牌的定位就是对消费者的界定，尽量满足消费者需求（生理和心理层面的需求），目的是于消费者建立稳固关系。在品牌运作过程中，我认为必须做到以下几点：1、在运作品牌时必须有专门的组织部门和人来负责这项工作，对市场和消费者需求进行研究，寻找品牌与消费者的最佳结合点，2、对品牌属性进行明确界定（功能、原料能物理层面），赋予品牌精神（对消费者精神需求满足）、品牌价值（企业文化、生产、经营、服务等所体现出价值总和），设计品牌符号（品牌的名称、标志和色彩、传播语和背后的故事等），3、在品牌元素具备的条件下，通过长期、一致性传播和推广并对此进行长期的维护，让消费者对品牌有明确认知，培养此对品牌的美誉度和忠诚度。在这里我只能简单的提及品牌，更多的方法和细节需要企业人员去学习和研究。

　　随着历史的变迁和经济的发展，市场竞争的脚步已跨过了价格、质量等竞争阶段，品牌竞争的时代已开始拉开帷幕，拥有市场将比拥有工厂更为重要，能否长期拥有市场并占据统治地位就在于是否拥有占统治地位的品牌，我们不能忽视这项十分重要工作。

　　10. 市场及服务意识缺乏

　　企业的长足发展必须得到市场的认可，市场如何才能认可你企业和产品呢，不是你因为的实力雄厚和具有其他背景，而是你的企业产品或服务确确实实给市场带来了实惠或者便利。大部分本土企业在这方面做的不如外企，大部分本土企业在发展和成长阶段基本上是通过某个机会或某项技术或把握住某个机会暂时占领部分市场，随着企业壮大和成熟，便出现自满的现象，认为市场一片大好，由于感觉良好而偏离市场轨道，缺乏对市场持续和细致的研究和对消费者关注，使得企业在发展过程出现瓶颈而不能软着落，被竞争对手一步一步的蚕食。而中现象与外国企业恰恰相反，外国企业恰恰是通过初级阶段的原始积累，通过积累起来的实力进一步的研究市场。所以我认为本土企业在发展过程中应该与市场发展同步，注重市场意识和服务意识，真正的做大做强。

　　11. 营销链条的延伸与沟通、协调不顺畅

　　随着市场竞争的加剧，企业的营销链条延长了，其中经销商和分销商已成为企业营销链条中的重要一个环节，它开始由“渠道运营”向“服务运营”的转型、由“单业经营”向“专业经营”的转型，成为企业营销向市场深入的重要部分之一，而本土企业在处理链条之间的关系中缺少必要的技巧和方法，或者是缺乏全局观。

　　营销链条的延伸，使营销链条内部之间的沟通和协调便显的越显重要，如果链条中某个环节不能充分理解企业的战略意图，那么就不可能很好的执行和配合企业系列推广活动，也就是企业战略和策略在执行中出现偏差，同时会导致链条间产生抵触和不信任等情绪、资源利用率降低和延误时机等情况发生。

　　如何解决因链条延伸时带来的问题呢？我认为建立链条间的沟通渠道和平台，增加沟通的机会，加强之间的沟通。那么现阶段对企业来说最容易最到的是会议沟通和内部文字信息的传递等，诸如厂商之间的定期沟通会，定期向链条的传递企业的信息（企业内部刊物和阶段政策等），发放相关信息表格等，都是解决这种问题的方法。

　　本土企业在发展过程中可能会出现以上提到的这样或那样问题，我想这也是必然阶段，相信只要我们的企业家们能够认识到这些问题的存在和重要性，就能找到合理的解决方案，祝我们的本土企业一路走好。高歌猛进！

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