1. 企业代理人
专卖店老板除了是自营商老板的身份之外，在与企业合作的过程中，他的另一个身份就是企业代理人，是企业派驻在市场上冲锋陷阵的班排长，因此他必须与企业配合，一肩扛起市场攻城掠地的责任，而非只是一个自营商或是专卖店老板这样的单纯。

a. 形象代言
连锁专卖跟一般自营开一家店面不同，因为连锁专卖的意义是一个整体，也可以说是一整个团队。专卖店与专卖店彼此之间虽然是各自投资各自的店、各自管理各自的店，平常也少联系，乍看之下好像是毫无关系，但其实不然，彼此不仅是有关系而且是关系密切。
我常形容连锁专卖就像是一个女子啦啦队一样，每个女孩都是不同的独立个体，长相不同、身高不同、体重不同、灵敏度不同，但是他们就像专卖店的店头形象一样，都穿著相同的制服、做一样的动作，甚至还有一些动作是必须几个人合作才可以完成。举例来说，就像区域的大型促销可以几个专卖店一起合办一样，因此任何一家专卖店没有注意到自己的形象都会影响到其它人的利益，所以不能够只是自私的想着自己。如果说在一支拉拉队里有一个人的形象奇差、衣着不整、动作老是跟不上节拍，以我们是观众的立场来看，我们会有什么样的想法呢？是不是也会因为一个人而对整体的分数做出折扣呢？还是我们会自动忽略那个人的存在而重新评估？

因此每一个专卖店对大系统而言都是一颗一颗小的螺丝钉，体积虽然小、重量虽然轻，但是功能却是极为重要；一模一样，终端导购员所代表的就是这一个品牌，所做出来的任何表现代表的就是总部，因此客户满意、市场满意，他所代表的就不仅是个人而已，同时也代表总部；客户如果不满意、市场不满意的话，他所代表的也不仅是个人，他所代表的也是总部。当店老板忽略了自己的重要性、没有认清自己的角色定位时，自然就会对于专卖店整体的形象掉以轻心，可能是无意之间一个小动作的误伤，也可能是自以为无关紧要一句话的误伤，最后这些小小的错误不仅会对自己专卖店造成或大或小的损伤，也会对连锁专卖整个大系统造成整体性的伤害，因此不可不慎！

b. 达成订定的数值目标
在专卖店的经营当中有很多的数值目标，而其中最重要的数值目标就是营业额的数值目标，包括月目标、年目标、一般促销活动目标、大假期间促销目标等等。每一个专卖店都应该要有自己的营业目标，而这营业目标的订定可以与经销商共同讨论，根据市场的潜力、过去的业绩、同行的参考值等等而将之设定出来。人说：“蛇无头不行”，相同的道理，专卖店也不能没有目标。随意的做只会有随意做的业绩，订定清楚的目标去执行会有订定目标之后执行的业绩，希望自己的专卖店业绩好，自己就得有目标，而且是清楚的目标。

完成数值目标并不是专卖店一个人的工作，而是专卖店与经销商、总部共同努力去达成，所以对于数值目标，专卖店不需要太过于害怕，专卖店只要下定决心在自己的工作岗位上努力，在各司其职的条件下努力将自己分内的工作做好即可，因为数值目标订定下来之后，总部和经销商都不会让您一个人去承担这所有的工作和压力，您的目标就是经销商的目标，也是总部的目标。

但是专卖店也要绝对提醒自己，自己的生意要自己多用心照顾，千万不能因为有了外援，所以从接受帮助到完全依赖。要知道数值的目标完成与否与自己专卖店的获利息息相关，自己才是最大的受益者，人说：“自助而后天助”，如果自己不尽心，那么任何的数值目标都将完成不了。

c. 实行店头的行动计划
l 新贩卖促销活动的展开
1.促销前期宣传的推广：
广告媒体、平面媒体、店头的美化、POP海报的制作、传单的制作与派发方式、广告牌的张贴、宣传期的时间设定、人力的安排、文宣的制作、相关政府单位的申请与报备、备齐商品与赠品、活动当天的行前筹备会议（一般以三次为基准）、费用预估。

2.促销期间的执行：
活动内容的执行随时掌握进度和补漏、当日活动的检讨订定应变措施、人力的灵活调配、工作职务的任命、现场的督导、货物的盘点、文宣品的盘点、店头美化与整洁、人员形象与谈吐。

3.促销后的检讨：
活动流程总检讨、优缺点检讨并列入会议记录、个人与总体目标达标率的检讨、顾客名单的分类和检讨、订定客户的追踪计划、商品销售构成检讨、活动费用检讨、个人自我检讨、突发事件检讨、赏罚的公布、其它建议事项。

l 新顾客获得活动（除一般促销活动之外）
1.文化型活动举办：
文化型活动与商业活动结合是未来的一种主流活动，透过大家有兴趣参与的话题，将人群聚集起来以达到新客户获得的目的，比方说健康讲座、亲子讲座、夫妻关系讲座、个人成长系列讲座等等会议的举办，不仅可以扩大专卖店与品牌的知名度，也可以透过活动期间做赠品的派发以获得市场上的新客源。

2.公益活动的参与：
公益活动的参与有助于品牌健康形象的提升，当然在参与的过程中除了品牌形象的建立之外，我们还是可以透过试用包或是赠品的发放来达到新客户获得的目的，这些活动包括了环境绿化活动、免费健诊、孤儿院或老人院的园游活动、妇女节活动、儿童节活动等等。

这些活动只要我们能够不断的参与，那么我们就可以不断的从中大量获取主目标客户群的新客户资料，扩大专卖店的销售层面。

3.客户转介奖励：
以赠品、折扣、赠送服务的方式来增加客户进行转介绍的意愿，当然我们也可以设定长期的会员卡制度，透过内容的设计，从客户希望“多赚”或是“少花”的心态上去入手、强化客户为我们专卖店进行免费宣传或是集合客户的动力，并且让会员真正感受到会员卡的尊贵、享受与便利，最终达到一传十、十传百、百传千的目标。

l 新商品、服务的推广
要达到这项工作目标，专卖店店长或是老板就必须透过学习强化自己拥有做出简单企划案的能力，因为当总部所推出新商品或是新服务时，其内容并不见得可以符合到每一个不同区域的需求；或是就商品的效果呈现而言，尤其是在中国这样一个庞大的市场里，南北距离遥远、气候迥异、还有因应各地不同的风土民情、区域的节庆、肤色、肤质的同时，各个专卖店都应该要因应自己区域的行事历、风土民情、区域性商品需求不同，从总部的新商品或是新服务中抓住重点出击，在大企划案下再延伸出小企划案来与之配合，这样才能够真正达到新商品或是新服务的推动效果！

因此，不是原版照抄，直接不管三七二十一的上就可以达到新商品、新服务的推广，用心分析和思考才能够达成真正推广的目的，当然在店长与店老板能力不足以制订小企划案的同时，可以主动与经销商或是代理商共同合作，透过协助完成新商品和服务的推广，另一方面也可以藉此机会成长自己应具备的能力，最终完成自己有独立作业的能力和实力，以加速专卖店的业务推广。

l 从业人员商品专业知识的提升
丰富的专业知识是销售时的强大后盾，因此人员专业素养的养成对专卖店而言就是一个重要工程，除了总部、经销商的年度培养训练计划之外，店长也必须随时对于人员的专业知识进行补充的工作，一个人天天吃相同的菜连续吃一星期之后就会觉得食之无味了；同样的道理，没有成长的专业知识也会在运用上让人产生疲态而毫无乐趣，所以我们都很容易在一个人学习到新鲜事物或知识的时候，感受到对方那份急着想要告诉别人的欲望，因此知识上的成长也会加大促销人员销售服务的热情。

而这些专业知识的来源可以从自己于企业外的学习单位里学习，也可以从书籍中获取，甚至从前辈身上丰富的经验中吸收，还可以从四通八达的信息网络上收集，因此学习上网也是店长必须培养的能力之一，最后将自己所有学习到的知识做出总结，随时将这些知识透过早会、夕会、机会教育等等，一点一滴的传达出去。像饮食一样，其实这样少量多餐的方式对我们的消化吸收来说可以达到最好的效果。

l 从业人员稳定力的提升以及指导教育
从业人员稳定力的提升最主要的工作是在心理辅导上，所以店长众多的角色扮演中，其中的一项角色扮演就是心理辅导者。我们常常会看到许多优秀的一线人员离职，但是原因不明，甚至你问当事人原因时，不是他不说，而是连他自己都说不出来。得到的消息往往也是一些让人摸不着边际的说法，当我们认真去探讨他的原因时，我们会发现他对公司并无不满、人事也很和谐、业绩也不错，实在是找不出来他要离开的理由。但是如果不让他离开，他就是不快乐！工作上产生莫名的压力，我们常常会将之称作为工作上的疲态或是“职业倦怠症”，也就是如同橡皮圈一样弹性疲乏了。

其实长期缺乏心理辅导是其中一个很大的因素，尤其对一线人员来说更是如此！因为一线人员天天都在遭受拒绝和挫折，当这些拒绝承受够多的时候，很多人都会失去了反应，一种是麻木了，而另一种是真正的想通，而其中以麻木的人多，真正想通的人少！真正想通的人在心理上是不会有任何负担的，以平常心面对结果，事事但求问心无愧，透过事件不断成长自己，因此事件在其心中是留下永远的经验而不是伤痕。

而麻木的人表面上看起来是跟想通的人一模一样，但是事实上那些被拒绝的阴影和画面都一直没有消失过，所以环境中的每一个角落都可能勾起他潜意识中负面的记忆。平常会没有发现是因为它是存在潜意识当中，而且是无声无息的存在，但最可怕的是它会日积月累的积累下来，最后冲破临界点时就会出现离职这一类的事情突然发生了，让人措手不及！

常跟一线人员聊天是个不错的解决方法，但不是以我们的立场去告诉他什么想法是对的，而是引导他让他说出心中真正的想法，而这时候的我们只要尽力做好倾听者的角色扮演，最后再将话题总结到积极的结论上去即可。很多领导会犯的错误是自顾自的说着自己想要说的话，一大堆的人生道理和过去经验，最后不是心理辅导，而是一场严肃的训话，或是一场自己过去辉煌历史的吹水史，其实许多的道理一线人员他们真的都懂，他们只需要有一段时间、一个空间、一个对象，可以让他们把心里的话说出来就行了；就跟倒垃圾一样，当垃圾车来的时候，只要把垃圾提出去倒在垃圾车上，然后提个干净的垃圾桶回家这样就完事了，一点都不复杂，就是这样一个简单的流程。
2. 情报收集者

所谓“知己知彼、百战百胜”，要给足了情报才可以做出正确的判断，从而订定出正确的因应策略。因此为了得到这所有的市场信息，所以为总部站在一线上收集所有的有关情报就是店长的一项重要工作。如果我们希望总部可以跟医生一样的对症下药，那么就必须把病症说清楚、检查报告作完全，协助医生做出正确的分析和判断，最后用药；而不是以“你是医生，所以你必须想办法帮助我…”这种态度来面对，否则，除了神仙之外，我相信谁都帮不到你了！

一般的情报收集分成几个方向来执行：
1.市场上的商品情报：
新商品上市、新品牌进入市场、其它商品的市场反应与销售状态、流行话题和焦点、商品性价比，商品价格与成分、商品流通的方式、商品进货及退换货方式等等。

2.竞争对手的动态情报：
新促销活动的展开、新服务活动的展开、定货会的时间安排、新策略的执行与新训练系统建立、门市服务的满意度调查、新门市形象调整等等。

3.当区域的商圈情报：
新住宅区入伙、新商场开幕活动、专业街的集市效应、人流动线的移转、区域内流行性商品、商圈的移转、商圈内的大型活动举办、新商业城招商等等。

4.客户情报：
客户所有的反馈信息、当区域客户的重点需求、客户的平均消费水平、客诉的报告、退换货的报告、定期针对性的客户意见调查表、热销的商品种类等等。

当店长对总部提出情报的报告时，我最常看到的除了市场上的事实之外，常常店长还会加上个人的抱怨与情绪在其中，又或者只是单纯的把一大堆问题不断的往上呈报，然后等着总部或是经销商给予解决的方案，这样的情报收集没有错，但是却不够积极和灵活。

一个积极灵活的店长会把握住向总部呈报的同时，适当的加上自己思考之后的意见和解决方式，除了充分表达出与总部站在同一阵线上共同解决问题的立场之外，还可以透过市场上的种种变化来训练自己应变和处理的能力。因为远水常常救不了进火，因此训练和培养自己有处理的能力是必要的，而且拥有这样的能力可以让我们在市场上经的起风吹雨打并站的更稳。

3. 调整者
在专卖店的经营中，人事上会有人事上的调整，经营上会有经营上的调整、而管理上也会有管理上的调整，方方面面没有是不需要经过调整的。因此任何人都不用懒惰的期待只要有一套的制度推行下去就可以一帆风顺，因为连制度在执行的过程当中也必须要经过调整之后才会完整。不过调整并非坏事，相反说来还是一件好事，因为经过适当的调整之后，不管是在制度或是策略上，都会更加贴近实际的状况或是因时因地制宜。但是在调整的过程当中，主事者必须要具有不怕麻烦的精神才行，只有不怕麻烦才能够将调整做到位。

在专卖店的日常运作里，店长必须随时关注并且随时做出适当调整的有几个大方向：

a. 营业活动的管理与调整
1.开店、打烊的管理与调整：
开店时的零钱、包装袋、货架上的货物补齐、店头整洁、早会的进行、人员的激励以及形象检查、工作与任务分配的布达、待办事物的交办、目标的再次确认等等。

打烊前所有报表确实填写、营业金额确认、今日检讨与订定明日计划、库存检查与确认、店头整洁、安全问题检查（灯火是否熄灭、煤气、橱柜或门窗上锁、贵重物品收拾）等等。

2.陈列方式的更新与调整：
热销产品显不显眼、是不是容易选择与容易拿取、提高商品新鲜度的陈列（丰富甚至藉由装饰物让商品更生动化）、消除店头的死角（失窃、不小心碰撞）、根据商品销售状态调整商品摆放位置、精致促销区的设置（位置、摆放方式、灯光）等等。

3.广告、宣传、POP管理和调整：
已过期促销海报POP清理、新促销海报POP设计与张贴、POP的主题设定、POP张贴的位置、定期的店头POP更新、派发传单的单张设计与派发等等。

4.存货的管理和调整：
货物库存过多会造成资金的压力过大、货品的新鲜度不足、商品回转比率降低、加大货品管理上的难度等等，而货物库存过低又会造成经常性的缺货，失去客户的信赖、营业额的损失，打击一线人员的士气等等，如何取得库存的平衡是我们要作更深入探讨的。

5.能源、电话的管理和调整：
能源节约必须订出实行计划而非口头说说，店内哪些灯光必须全亮、哪些可以分时段开关、公布灯箱开放的时间落实执行、空调温度的控制（尖峰和离峰的温度设置），其它如用水、纸巾等等皆要控管与调整。

电话控管可以避免公器私用所造成的经常性忙线，制作电话记录簿确实登记来电者姓名、电话、时间（接与挂皆要记录）、事由、处理方式、接听者姓名以示负责，以避免客户电话投诉但最后死而对证的状况出现，而店长也可以藉由电话记录确实掌握客户的问题处理进度和状态随时补漏。

6.退货、换货、商品损坏、遭窃，处理报告的管理和调整：
退货、换货、商品损坏、遭窃都要有处理报告，汇整成为专卖店资料，而不是处理完之后就算告一个段落，下一次再遇上时再因应状况处理！形成原因、理由、处理方式都要详加记录，让之后同样的事件处理都有前例可循，而不会靠一线人员临场发挥，造成无标准的状态存在。

这些资料经过汇整之后还可以作为后期新进员工入职的训练内容，让一线人员心中清楚这一类的事件应该如何处理，当事件真正发生的时候就不会心中恐惧畏畏缩缩了。最怕的是心中根本不清楚标准为何却又担心处理错误，结果陷入进退两难的地步，而且最后也还失去客户的信心和耐性。

待客应对、销售技巧的管理和调整：

b. 下属的管理与调整
关于下属的管理与调整有很多，在此我们只针对冲突产生时的解决方式进行探讨，俗话说：“舌头、牙齿天天相处都还会有咬到的时候，人跟人相处更是如此”！而人跟人的冲突有许多种，观念不一致时会有冲突、个性不同时会有冲突、对事情的处理方式不同时也会有冲突，但不管冲突产生的原因为何，重点是当冲突产生时，身为店长的我们应该如何进行冲突处理，最后是否能够积极的化冲突为团队之间更深的了解，这将是店长自身成熟度的考验了。

我们一般在简单的冲突管理中可以分为几个进行的步骤：

1.对事不对人的立场确认
由原本只是对事件的意见看法不同，一直到最后演变成为对人的攻击是冲突扩大的最主要原因，因此解决冲突的第一个步骤就是开宗明义确认“对事不对人”的坚定立场，马上将讨论的范围缩小到只对事情进行单纯化处理，而店长必须在处理过程中随时坚守这个范围，只要超出这个范围时必须马上将主题带回，否则偏离主题最后会失去处理的意义。

2.各自表述
让双方各自做完整的意见表述，完全尊重双方各自表述时的独立自主性和完整性，千万不要在沟通过程中因不同意见产生的争执而被不停的打断，因为那样将会促使双方的情绪迅速上扬。因此当表述被打断时，店长必须当机立断的制止，并且鼓励双方在不同意见产生时用笔纪录下来后续讨论。

当双方用笔做出纪录时，双方都会在自己的语言上小心谨慎、多加考量，因此当焦点分散时，情绪也会逐渐下降由争执而到真正的对事讨论上，小动作但是却是冲突处理上的大关键。

3.找出矛盾产生处，做出利弊分析
找出双方表述中产生意见相左、矛盾之处进行优缺点分析，因为大多数人在自己的思维当中都没有把优缺点做可视化的处理，所以到底是利大于弊还是弊大于利，自己也不十分的清楚，因此总在自己思维的焦点上出发、延伸，最后就困死在自己的牛角尖里无法脱身。

透过三方的力量、共同的智慧，将优缺点公平而且客观的做出分析，并且以书面的方式表现出来，让争执的双方在视觉上都看到自己思维的盲点并且深入了解他人的想法，进而找到彼此之间冲突的真正原因。当双方互相了解到对方的思维和想法之后，“道理的出现”就可以慢慢化解双方的争执了。

4.共同寻求解决之道
这时候聪明的店长应该立刻建立共识在“整体的利益上”，然后开始共同寻求最好的解决之道。透过心平气和的意见表述以及三方利弊的攻防，慢慢将每个部分做出小的总结，而且在每一个小的总结上都征询双方的意见，经过双方同意之后才继续往下讨论。

有些人认为这样会很浪费时间，是的！这样的沟通的确会浪费许多时间，但是在团队的带领上这样的时间浪费是一种值得的浪费，因为它可以促进团队之间互相了解，也可以增加团队的向心力和凝聚力。如果今天成员与成员之间互有心结，彼此的焦点不是聚集在同一个点上，虽然每个人都在为专卖店尽力，大家的想法都是希望专卖店好、出发点都是对的，但是这些力量却在意见不同的状况下互相抵销，岂不是一种天大的浪费吗？

5.双方达成共识，做出总结
最后将双方达成的总结公布出来，征询双方最后的意见，确认无误之后将讨论结果的功劳归在双方的身上给予赞美，并且就这样的讨论结果要求双方共同负责。

这时候别急着结束话题，因为这是最好的机会教育时刻，所以应该引导双方回忆争执的开始一直到结束讨论整个过程中所有的变化，让双方都可以透过这个事件获得成长，而且不管是沟通能力的成长、思维层面扩大的成长、或是团队带领的成长都好，最好还可以让双方都说说自己的感想，再次确认自己从此次事件中所学到的经验。而店长也要永远记得，既然已经花下去的时间，就要让这一段时间的效益发挥到最大。

c. 业绩目标的管理与调整
1.大目标拆解
当业绩目标设定之后，店长必须对于业绩的完成有正确的认知，业绩不会自然达成，业绩的达成一定是在检讨、检讨、再检讨；追求、追求、再追求之后的结果，要慎重其事才会有所成就，一点都马虎不得！

而要完成目标就必须牵涉到大目标的拆解，将大目标拆成小目标然后按照进度慢慢向前推进。因此在业绩管理上有两个目标是店长要瞪大眼睛盯住的，一个是专卖店总体的目标，另外一个是个人分别应该完成的个人业绩目标，最后将个人目标的完成再加上每周总体目标的完成，才能达成每一个月专卖店的大目标。而年度目标的完成也是以此类推，将每一个月的小目标加总起来，最后完成专卖店所设定的年度目标！

2.随时进行调整
所以其一的重点就是随时因应目标的进度做出适当的调整，尤其是当目标进度落后的时候，必须马上制订出因应的对策。举例来说：做出小的促销案去针对半流失的客户进行推广和联系，加强老客户的回访以缩短客户上门的周期，或是积极向外开拓新客户的市场，即使走上街头做陌生的问卷开发都没有关系。总之不管执行的方法为何，有方法去努力都要比没方法只能眼睁睁的看着进度不断落后的好，所以只要能够多向目标推进一点，就应该加大力度去执行。

其二的重点是针对个人目标不断的进行讨论，随时给予完成目标的协助，包含在专业知识上的给予、沟通技巧的提升、客户电话回访的技巧、老客户名单的讨论等等，而店长必须认真面对这些工作内容，因为一个负责任的店长会将完成目标的责任和一线人员共同扛在肩上，而不只是天天盯着他，甚至出现威胁的语言。

3.成就目标设定的环境
要知道一个负责任的店长不仅仅只是做到业绩分配的工作而已，如果只是做完业绩分配然后业绩就可以完成，那么店长的角色扮演就太容易了！一个合格的店长必须跟一线人员站在同一阵线上共同为目标努力，真正具有“促销员的目标就是我的目标”这样的精神。

并且透过每一个月的目标订定和目标完成，慢慢的在专卖店里培养出每一个人目标订定的习惯，让所有人都在清楚的目标导引下工作，更进而塑造出一个善于目标订定的工作环境，当然要完成这样的工程还是必须由店长以身作则开始做起，无法假手于他人来完成！所以身为店长的您只能寄望于自己、严格要求于自己，成与不成操之在己。

4. 传达者
公司促销案的好处需要传达、制度上所带来的希望需要传达、营业目标需要传达、企业愿景需要传达，下情也必须传达才能上达天听，传达不到位的结果最直接的外在表现就是一线人员动力不足，所以才会很多店长抱怨，所以我常形容企业就是发电厂，一线员工是电冰箱、电视机、电熨斗…，发电厂有源源不绝的电力，但是这些电器却无法透过电力而启动运作，原因为何？因为从发电厂连接到这些电器之间的电线电缆发生严重短路的现象，因此无法发挥出连接与传递电力的功能。如果我们期待解决这些短路的现象，那就只能从提升店长沟通传达的能力下手了。

因此店长必须落实强化自己语言沟通的能力，有了语言沟通的能力可以达到事半功倍的效果；相反的，如果没有语言沟通传达的能力，那就很容易让自己陷入事倍功半的僵局里。而放眼现在的门市店长，大多数的店长都不具备有优良的语言传达能力，因此在经营门市上浪费了许多宝贵的时间在传达不到位所造成的结果上，所以快速在这方面做出提升是大多数店长的当务之急！

5. 培训者
很多店长只要一提到培训的工作，马上不经大脑思考的就直接交给经销商或总部来负责，理由是“我不会”、“我不懂…”，其实这是一个大错特错的认知，我们都知道没有人是天生下来就会走路的，因为不会走路叫做正常，而会走路是经过训练之后的结果。

很多人因为各种原因而排斥学习新的事物，其中最主要的原因是因为新的事物并不是他所熟悉的领域，而且学习新的事物要多花精神，也可能是从零来过。并且可能会因此而占用他原有的休闲时间、破坏原有的生活规律，甚至是他过去所害怕的，因此维持原状不学习就是他的“舒适空间”。因为不学习就不会有压力、就不会烦、就可以维持原有的生活步调、就可以不改变，但停留在这样的舒适空间中虽然舒适但却不是一件正确的事。

永远只做自己已经会做的事虽然可以让自己拥有免于改变的安全感，但却也会让自己停留在原地不断的踏步、毫无进步！大多数人会对于自己会做的事、习惯的工作内容、专业知识产生习惯性的依赖，结果这份依赖就在一个人的心中产生了破坏性的安全感，而这种舒适环境对一个人的影响，就是让一个人失去进步的原动力。

既然身为店长，对于培训就有责无旁贷的责任。所以身为店长的我们眼下应该做的工作是加紧学习的脚步，而不是浪费时间推诿或逃避，因为不会可以因学习而会、不懂可以因学习而懂，与其逃避还不如花时间让自己成为一个真正百分百的优秀卓越店长。

在自己培训技能未成熟之前可以多运用讨论会、读书会或心得发表、技能演练的方式来进行培训，透过共同参与，集合所有成员的智慧和经验在撞击之后迸出火花，共同给予意见上的指导来促进团队成长，而不一定只是以授课的方式来进行培训，授课是培训形式中的一种而不是全部，所以千万不要因为个人的培训技能不足而忽略了应该做的工作，延误了培训的时机。

6. 管理者
每一个店长所统管的店头面积大小不同，而在店头里所领导的员工人数也不相同，但不管面积大小也不管人数多少，既然身为店长，就是一个专卖店最主要的管理干部，工作内容尽心尽力的程度不应该因为这些差异而有所改变，因为错误的态度直接阻碍专卖店发展，因为店小是现在，除非是不想做大，否则更应该努力急起直追才是。

目前市场上很多的店长都是因为在基层工作的时间比较长，对公司整体比较了解或是业绩做的比较好，然后就被提升成为店长，但真正一个店长应该具备的能力其实本身并不具备，也不曾接受过储备与正规的培养，所以形成店长只是一个“领比较高的工资，挂比较高职级的基层员工”这样的局面，事实上如果真正经过考核，大多数都不足以真正担当店长的职务，有专业的知识与技能，却不一定有管理者的专业。

每一个管理者可以领导的是其能力以及其能力以下的部分，因此要能够更上一层楼唯一的途径就是向上提升自我到另一个更高的层次，这样可领导的层面才会因此而扩大！

要在市场上永远保持领先的局面就必须跑得比别人快才行，而自我革新的能力就是维持我们保持领先局面最重要的一项能力了。

7. 保全者
在《巴比伦成功致富七大定律》这本书中提到其中的一项重点，要想成功致富就必须避免“不必要的损失”。什么是不必要的损失？借给别人钱结果别人不还、投资地下钱庄结果人去楼空卷款而逃、出门忘记关好门窗造成小偷光顾偷走财物、贪小便宜购买劣质产品结果多花冤枉钱，这些都叫做“不必要的损失”，因为只要多花一些心思在上面，这些损失都是可避免而非不可避免的。

赚钱的两大方向一是开源，二是节流。开源可以让营业额成长、加大获利，这点固然重要，但却也不能将焦点只是放在开源上，因为节流也是一样重要的！一个每个月赚20万但是却通通花光的人，最终户头里还是不会有钱，一旦紧急事件发生，只能像热锅上的蚂蚁一样，手足无措；相反的，一个每个月只赚3万块钱的人，认真透过节流而存下2万元，最后滴水成河、聚沙成塔，户头里还是会有一大笔的钱。

因此任何想透过个人理财而成功致富的人都应该谨记这规则，彻底避免这一类不必要的损失产生；相同的，在专卖店经营里要成功致富也要谨记这规则，彻底避免这一类不必要的损失产生，绝不因业绩快速成长而将之拋诸脑后。而保全者的职责就是作为专卖店的捍卫者，严格把关，全力避免所有的不必要损失在专卖店当中产生。

a. 保全货物
在店头里货物所代表的就是现金，必须加倍重视，因此为了避免货品损失，我们在货物的保全里应该做到以下的几件事：

l 进货时的确实盘点、检查、确认数量以及货品的完整
l 商品搬运、上架轻拿轻放
l 落实进出货的管理，大盘点以及小盘点
l 避免日晒、风吹造成货品变质
l 清除店内死角避免偷窃
l 扩大信道避免碰撞造成商品的损坏
l 小心门窗以防止窃贼
b. 保全装修、设备
装修只要一旦毁损，为了顾及店面形象，最后还是得要重新花一笔钱下去翻修，而这样的支出也叫做亏损，举例：
l 海报、POP随意张贴，最后撕下时在粉刷墙壁或是木质漆面上留下伤痕
l 小心谨慎不随意碰撞，重物不随意摆放
l 固定清洁打扫，做好装修维护
l 木质漆面先撢掉灰尘再做擦拭
l 避免日光直射橱柜
而设备除了固定的检修以及妥善使用之外，最好还可以建立保管人制度，我们可以透过保管人制度的执行，让专卖店里的每一项设备都有一个直接照顾他的主人，一方面可以帮每项设备找到直接负责的人，避免员工之间互相推卸责任，一方面也可以避免大家在公物上使用的不爱惜，因为当有人在使用一项设备时，马上就会自动出现一个监督者监督。

c. 保全财务
财务直接指的就是现金，所以没有人会不知道它的重要性，东西不见还不见得会让人感到非常心痛，毕竟那是东西，没有钱这么直观！但是如果是现金不见了，那感觉可就强烈了，即使是100块钱都会让人气得直跳脚，还有人会三天三夜吃不下饭、睡不安稳觉！

因此为了避免财务的直接损失，有几点注意事项是我们平常专卖店运作时一定要紧记谨守的：

l 收款机除了出纳之外其余人不得随意开启
l 确认收款机钥匙的保管人
l 固定每天收款机的对帐时间
l 收款机纪录簿、支出明细报表确实填写
l 收银台收银四确认：收多少→实际销售金额多少→找多少→与客户确认
8. 活动者
店长在专卖店中所担任的职务，不仅仅是管理者、指挥者以及检查者的角色扮演，他更是一个不折不扣活动者的角色，顾名思义就是店长对于专卖店中所有的大小活动都必须参与其中，共同堆动而非置身活动事外。

店长的四种类型
l 任务传达型
这一类的店长会在每次接到专卖店的任务时，马上以总部发言人或是经销商发言人的身份出现在员工面前，当话题交代、宣布完毕之后，他的工作也就告一段落了，也不管这些事项是否执行、是否有人将之牢记在心，反正只负责做到传达，其余一概不理。

当一个店长出现这样的行为时，真不知道他是出于对员工自动自发的信心、有绝对的把握，还是因为本身少一根筋，所以天真的以为只要是领导所宣布的命令就会有人主动去完成，真正做到无为而治、天下为公！

这样的领导当然不会在员工的心目中有任何的领导力存在，充其量只能算是经销商或是总部的传声筒而已，也许员工外在的表现会对他所处的位阶给予一定的尊重，但是在员工的心目中却是一文不值，因为这个人没有共同参与的价值，也没有令员工学习成长的价值，更无法成为所有员工的榜样，说穿了只是平常在专卖店里走来走去的一个“人”而已。

l 自以为是型
这种店长只相信自己，认为自己是最专业、最聪明、最有经验的人，而且没有一个员工可以比得上他，因此这一类店长最明显的特征就是不相信员工、对员工没有耐心、不愿意让员工尝试，一切事必躬亲，在他身边工作的人会毫无工作上的成就感。因此我们最后我们就会发现在这一个环境里除了店长最忙之外，其余的全都是看好戏、喊加油的人。

不懂授权的艺术也没有让员工尝试错误的勇气，太过追求完美但没有相信的美德都是这一类店长个性上不完美之处，必须好好的做出自我调整，否则在他身边永远不会有优秀的员工出现，即使有也留不住！也许他对人很好、也许他真的很专业、也许他很能得到客户的信赖，有许多人喜欢当他的朋友但是却没有人喜欢跟他一起工作，所以身边员工的流动率一定高，是属于参与度过高而且高到剥夺了他人参与权利的一个活动者。

学习授权的艺术让员工有尝试错误的机会，让自己拥有相信下属的美德，这家专卖店是大家共同的专卖店而不只是你一个人的专卖店，我们需要的是共同参与的人而不是只是在一旁喊加油的人，您说是吗？

l 全面委任型
这是最没有团队精神的一种店长类型，聪明的他会将任务做出完全分配，而且大家都有，但就是自己没有，然后自己充当完全的监督者，只负责检查进度而不负责参与！我们常称这种店长叫做“门市大哥”，他的动作就很像是电视里演的大老总一样，双手背在后面整天到处巡视。

这种店长通常会有些本事而且聪明，但是骄傲的态度会是这一类店长最大的致命伤，平常也不容易与员工交心，员工会希望从他的身上学到东西，但同时也会发现这是一件困难的事情而心生埋怨。因此在这一类型的店长身边会存在一堆想要从他身上学东西但是抱着只要一学到就准备另谋高就的人，完全以自身利益作为考量，并且是毫无情面可言！

要调整自己的心态放宽胸襟，尤其是在教育员工上可以多积极主动，千万不可聪明反被聪明误，因为在现在信息流通快速的市场上，大多数人所拥有的专业知识都不是什么秘密或是绝招，所以应该将自己的聪明才智发挥在训练自己拥有复制的能力上，并且透过复制让自己的专业产生更大的价值，达到迅速提升专卖店、提升员工素质、提升自己的结果！

l 任务指导型
这是最好的店长类型，有能力、有专业，而且对于自己活动者的身份掌握得很清楚，并且善于在活动中教育员工、带领员工、指导员工，凝聚所有员工的向心力，是所有员工都喜欢的一个店长。不仅有领导力，而且大家喜欢跟他一起工作，更喜欢当他的朋友！这样的店长会有一群认真工作、努力学习、以专卖店为家的员工陪伴左右，生活、工作都能胜任愉快。

当任务分配下去之后会和员工共同承担、共同负责，让员工能够在具有安全感的状态下工作，用自己强而有力的肩膀成为所有员工最坚强的后盾。

我常说每一个门市团队都是一个宝库，而且随着经验的增加、时间的积累，宝库里的宝藏还会越来越丰富，但要如何让宝藏显露出来产生实质上的价值呢？关键在两个点上：一是透过共同参与时的引导，二是要员工本身愿意，而在所有的店长类型中，只有这种“任务指导型”的店长才能完成这样的任务。这种人在平常也许你感觉不到他的出色，也感觉不到他有什么特殊魅力存在，在所有人的眼中他就是那么一个简简单单的人，但他确实才是那个真正有本事让宝藏显露出来的人，有人说：“最优秀的人就是能够让所有优秀的人都愿意无私教他、愿意付出的人，这才是真正最优秀的人”，任务指导型的店长就是这样的人！