第三章：防御优势原则
l 防御中的数学法则
l 胜利的果实
l 别去当英雄
l 奇袭产生的摩擦使得防御更有力量
l 发动进攻需要时间

第四章：竞争的新时代
l 报刊标题中的战争
l 是预言，还是宣传？
l 营销是战斗的真相

第五章：战地的本质
市场营销战的阵地并不在杂货店和超市的走廊里，也不是在底特律和达拉斯的街道上。营销战斗的阵地在制定计划、进行构思的头脑里。头脑即战场。
l 一个丑陋贫瘠的地区
l 在头脑中绘制地图
l 头脑中的山地
l 分割策略形成割据局面

第六章：战略形式（防御战、进攻战、侧翼进攻、

第七章：防御战原则
l 第一条防御战原则
l 第二条防御战原则
l 第三条防御战原则
l “镇痛”山战役
l 强生公司的低价策略
l 准备还击
l 留下春储备金
l 联邦法律
l 营销战的和平

第八章：进攻战原则

进攻战适用于处于市场第二位和第三位的公司。其中一条最主要的原则是寻找领先者强势中内在的弱点，并向此弱点发起进攻。
l 第一条进攻战原则
l 第二条进攻战原则
l 第三条进攻战原则
l 差异有利于防御者
l 实力中的弱点
l “思路狭窄“的好处
l “思路广阔“的缺点
l 向垄断者进攻

第九章：侧翼战原则
市场营销中，最具创新性的 形式是侧翼战。多年来，大多数的营销胜利都是侧翼战。
l 第一条侧翼战原则
l 第二条侧翼战原则
l 第三条侧翼战原则
l 低价位侧翼战
l 高价位侧翼战
l 小型产品的侧翼战
l 大型产品的侧翼战
l 促销方式的侧翼战
l 产品类型的侧翼战
l 低热量的侧翼战
l 侧翼战的成功因素

第十章：游击战原则
市场营销中，大多数公司都应该打游击战。小公司只要不试图效仿同行业的“巨人”们，就能获得重大胜利。
l 第一条游击战原则
l 第二条游击战原则
l 第三条游击战原则
l 地理游击战原则
l 人口游击战原则
l 行业游击战原则
l 产品游击战原则
l 高价位游击战
l 发展同盟
l 无处不在的游击战

第十一章：可乐战
第十二章：啤酒战
第十三章：汉堡战
第十四章：计算机战
第十五章：战略和战术
形式应该服从于内容，战略应该服从于战术。取得战术上的胜利是战略的最终和惟一的目的。战略应该从底层而非顶层发展而来。
l 战略源于战术
l 炮兵军官
l 坦克指挥官
l 广告专家
l 战略允许有一般质量的战术
l 战略指导战术
l 惟一的进攻点
l 进攻和反攻
l 行动不能脱离战略
l 战略不能脱离战术
l 运用后备军

第十六章：营销将领
l 营销将领必须机动灵活
l 营销将领必须有勇气
l 营销将领必须勇敢
l 营销将领必须通晓事实
l 营销将领需要运气
l 营销将领应该通晓规则
第一章：2005年的战争

基本原则：集中优势兵力。不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的。
————－卡尔·冯·克劳塞维茨

l 马拉松战役：公元前490年
1． 5万波斯人（伊朗）于1.1万雅典人战役。集中兵力团结作战的军事准则。费迪皮迪慈22英里，马拉松长跑距离26英里365啊码。

l 滑铁卢会战：公元1815年
比利时小镇滑铁卢，威灵顿公爵结束了拿破仑的光荣之旅。“有条件投降并不是一种耻辱，”克劳塞维茨说道，“一位将军不愿意在战斗中打到只剩下一个人，一名优秀的棋手也不会下一盘败局已定的棋。”

第二章：兵力原则

必须在决定性的地点尽可能多的军队投入战斗。
————————卡尔·冯·克劳塞维茨

你是否经常听到公司里的人说到达事业顶峰比守住事业顶峰更容易？
算了吧。这只不过是这些人创造的神话，他们对社会学的研究更感兴趣，对商业竞争却不是感兴趣。

l 交战中的数学法则

l 营销激战中的数学法则
市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里把生意夺走。
大的公司能担负更大的广告预算、更大的调研部门、更多的销路等等。难怪富的越富，穷的越穷。
规模小的 公司占有市场份额小，所以有必要像军事指挥官一样思考问题。要在进攻点和防御点上投入更多的兵力。

l “优秀员工”的谬误
不要指望靠优秀的员工去打胜仗，要靠优秀的战略去打胜仗。
然而，许多公司都紧抱着优秀员工策略不放。坚持能招到比竞争对手更优秀的员工，以为制定更好的培训计划能让他们抱住人才优势。
任何学过统计学得人都会嘲笑这种想法。集结优秀分子组成骨干力量是可能的。但是，公司越大，普通的员工越会成为平均水准。
在巨型企业中 ，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。

l “优质产品”的谬误
在许多销售经理头脑中另有一个根深蒂固的 错误观念是，以为更优质的产品能打赢销售战。
什么才是事实呢？每个人的头脑中都有个暗箱。你想他推销产品或广告时，他会瞅瞅他脑袋里的暗箱，然后再对说“对”或“不对”。
在今天的市场营销中，你所做的惟一最白费力气的事，就是企图改变人的心理。心理一旦形成，几乎是无法改变的。

l “要是你真的那么聪明的话，怎么没有富起来呢？”
就算是你成功地让顾客信服你的产品质量非常好，顾客会很快就有第二个想法：“嘿，要是你的计算机比IBM的还好，你怎么没有像IBM那样成为第一呢？”
这个问题很难回答。在营销战中，你不能仅靠“事实”打胜仗。
强权即真理。赢家通常都有更优质的产品，他们通常也有能力这么说。

第三章：防御优势原则

防御这种作战形式就其本身来说比进攻这种作战形式强。
———————卡尔·冯·克劳塞维茨

军事指挥官不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻想要成功的话，应该在进攻地点至少投入敌方的3倍兵力。

l 防御中的数学原则
从 一个销售稳固的竞争对手手里夺走生意，要从原本不受制约的顾客那里得到生意难得多。

l 胜利果实
贯穿整个战争史，防御被证明是战争中更由力量的一种形式。
从1923年起对25个市场领先者的调查表明。60年后，其中20位领先者保持其领先地位，4位现处于第二位，还有1个处于第五位。5位丧失领先地位。废黜一朝帝位并非易事。

l 别去当英雄
营销人员最大的错误在于意识不到防御的力量。
巴顿将军说：“现在，我要你们记住，没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲。”
IBM公司没有英雄，也没有在死后才授予得荣誉勋章。胜利者是值得羡慕得 。但是，失败者会告诉你，爱心无法抚慰失败的 痛苦。

l 奇袭产生得 摩擦使得防御更有力量
克劳塞维茨说：“在理论上，奇袭得效果很好。但在实际中，由于整部机器得摩擦，它通常很快就被2消耗尽了。”

行动规模越大，奇袭得效果就越差。众多营销案例表明，那些被取代得领先者在被奇袭之前，都有预先预警。因为忽视或瞧不起对手进攻，才会被对手打倒得。

l 发动进攻需要时间
在营销进攻战中，交通和产品通常不是问题。困难在于产品信息的传递。让上百万消费者知道产品信息，要花费几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的 时间以不同的形式阻碍破坏进攻方传递的销售信息。

第四章：竞争的新时代

有些政治家和统帅企图避免决定性的战役。历史使这种幻想遭到破灭。
——————卡尔·冯·克劳塞维茨

单纯的进攻并不是优秀军事战略标志。尤其是那种管理层以“更多”的口号的情况。管理层要求有更多的产品、更多的销售人员、更多的广告，以及更多的辛勤工作。

但是，战争史的情况却告诉与之相反。假如一心只想靠努力来获胜，通常都以失败告终。从一战的战壕到二战中的斯大林格勒的街道，让士兵陷入肉搏战的军事指挥官们大都失败了。

相比之下，更好的策略应该是速度，而非力量。应该以飞快的、闪电般的速度打击对方。
不管什么时候，如果你听到上司说：“我们得加倍努力了”，你就知道，你听到得是失败的言论。IBM公司获胜靠的是巧思，而非久思。

第五章：战地的本质

从我们的对手所在位置的特征，我们久可以知晓他的作战计划，并做出相应的行动。
——————卡尔·冯·克劳塞维茨

在军事战斗中，战地是非常重要的，战斗总是由它所在地理位置来命名。
在营销战斗中，阵地同样重要。但问题在于阵地在哪儿？营销战役是从哪儿打起来的？

l 一个丑陋贫瘠的 地区
战地是在顾客的脑袋中进行的。在只不过6英寸长的地方，挫败你的对手，需要的 是智慧。

l 在头脑中绘制地图
在作战前，优秀的将军总是要先仔细研究一下地形。研究每座山、每个丘陵、每条河流可以用以防御和进攻的可能性。
在营销战中，侦察工作非常困难。
你应该做的是侦察其他公司的形式，要找出是哪家公司在占据制高点。
在 头脑中绘制地图，让你知道大部分竞争对手甚至还不知道战场在哪儿。

l 头脑中的山地

l 分割策略形成割据局面
占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领先者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一个小部分时，整个阵地丧失殆尽。就像是弗雷德里克大帝说过的：“企图守护一切的人，什么也守护不住。”

第六章：战略形式

政治家和 指挥官做出的首要的、最高的和最有深远意义的判，是确定他们正在进行的战争的战略形式；既不能做出错误的判断，也不能试图使其同本质背道而驰。
———————卡尔·冯·克劳塞维茨

通用、福特、克莱斯勒和美国汽车公司是美国汽车制作企业，“胜利”对于他们有着不同的意义。
对于通用而言，是在记分牌多进球会更多一些。
对于福特而言，提高市场占有率代表着巨大的胜利。
对克莱斯勒说，生存的同时能够赢得利润就可能说是胜利。
对美国汽车公司说，能够生存久已经足够了。
对于他们各自发动什么样的战争呢？

l 通用汽车应该采取的战争形式
通用公司的对手是司法部、联邦商业委员会、安全和交通委员会，以及美国国会。
通用公司不能单单以赢取胜。也不能仅靠“不败”而取胜。通用公司应该发动防御战。保持优势。

l 福特公司应该怎样做
他应该攻击通用公司，因为通用公司占有市场。
“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下措施，如降价、打折、延长保质期。因此，决不要同一个受伤的野兽较量。

l 克莱斯勒公司应该怎么做
鹬蚌相争，鱼翁得利。
侧翼进攻，根据实际情况，运用不同的战略，不能照搬成功战略。

l 美国汽车公司应该怎样做
规模太小了，没有力量向通用公司发动进攻。就算进攻开始时顺利，由于没有足够的销售人员、制造能力和营销能力，也承受不起这种连续进攻。
太小了 ，也没有力量向整个汽车行业发起侧翼进攻。更重要的是进攻后，它没有能力控制所占有的领地。
对于美国汽车公司来说，长胜不败的惟一法宝是它的吉普车。这是典型的游击战术。要找到一块细分市场，应该大到足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣。

l 头脑中的山地
山地即制高点。

第七章：防御战原则

那些看到战争是无法避免的，而犹豫不决不住动进攻的政治家是犯有叛国罪的。
——————卡尔·冯·克劳塞维茨

l 第一条防御战原则
只有市场领先者才应该考虑进行防御。
很多公司，无不认为自己就是领先者的。但是，多数公司是把他们领先者的地位建立在自己营造的概念上，而不是建立在市场事实的基础上。顾客可不管那些。
公司自己不能制造领先者，只有顾客能做到这点。而顾客认准的领先者才是真正的领先者。
自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己。

l 第二条防御战原则
最好的防御策略是进攻自我的勇气。
由于防御者处于领导地位，它在顾客的头脑中占据优势。防御者提高地位最好方法是不断地冲击顾客头脑中的信念。换句话说，就是不断引进新产品和新服务，取代原有的部分，以此巩固你的地位。
IBM是这方面的专家。每隔不久就推出大型机算计系列，其价格和性能同现有的产品相比占有绝对优势。
竞争环境此消彼涨。移动的目标总是比静止的目标要难以击中。
进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个好处，就是保卫市场占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。

l 第三条防御战原则
要时刻准备阻止竞争者强大的营销攻势。
多数公司只有一次获胜机会，而市场领先者却有两个机会。如果领先者失去挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻者确立地位之前，迅速行动起来阻止它。
许多领先者不愿意阻止其他公司，因为他们对此不屑一顾。更糟的是，等到他们进行阻止时，已经太晚了，局面已经无法挽回了。
对领先者来说，阻击非常有效，这是有战场性质决定的，因为战斗是在顾客脑袋中进行的。对于进攻者说，要在顾客头脑中留下印象，需要花费时间，一般情况下，这段时间对于领先者来说已经足够了。
事实上，许多人都注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如剧院里每个人都在笑，你就会觉得戏演的很有趣。
公开的行动比秘密的行动更安全。

l 准备还击
在主打品牌受到价格冲击时，大多数公司会有什么反应呢？
传统上人们作出的反应是：“等等看吧。”等等看是否营销公司销量；看看竞争者是否能坚持住。
不管是你公司的产品，还是竞争者的产品，都有很大的市场。但是，对自己而言，同他人分享市场并非明智之举。
在战争中，“和平共处”是毫无立足之地的。

l 留下储备金
对于领先者来说，另一条有效的战略是给自己“留下储备金”。
进攻者倾力出击时，领先者总是尽可能把多的钱花在销售过程中并不合算，最好只投入“维持竞争”所需费用。
把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的领土。

l 营销战的 和平
当然，一切防御战的最终目标时赢得营销的和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
不过，领先者要保持警惕性。战争总是成双成对地爆发，第一轮失败者总会挑起地二轮战斗。
假设领先者已经取得永久的和平，那么就可以改变策略了。可以将矛头指向产品本身，而非产品品牌。这就是坎贝尔促销额是汤，而不是“坎贝尔”这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”；“适用任何人”。
假如你有一块馅饼，你应该设法把这一块变大，而不是你手中的一小块变大。

第八章：进攻战原则

如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。
——————卡尔·冯·克劳塞维茨

策略没有好坏之分，完全取决于谁来运用这些策略。

一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因此，你在运用策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场占据什么位置。

进攻战适用处于市场第二位或第三位的公司。必须用足够的力量向领先者发起进攻。

l 第一条进攻战原则
考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。

多数公司就像小孩子，他们想“自己动手”。遇到营销中的问题，他们第一反应是研究一下自身。开始考虑自己的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售、人员、产品 价格和销售渠道。这就是为什么最后很多公司的言谈举止都好像领先者一样。

处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。

不管第二位的公司在某一类产品上实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝对没有胜算。

对于处于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”

别忘了，营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻应在此基础上进行。你的武器是语言文字、图像和声音。

l 第二条进攻战原则
要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。

在领先者“强势”中找弱点，而不是在“弱势“找。

有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的那部分。他们只是在某一点傻瓜忽略大意了，那不重要，呢应该把它忘掉了。

IBM公司产品价格高，不是弱点。由于生产规模大，IBM公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司非常危险，因为它有足够的财力，不管产品价格降到多低都可以赢利。

但是还有另外一种弱点，是公司实力范围之外的。

进攻者不一定总是避免价格战。如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就非常有效。

电视的强势是什么？是它的覆盖面。电视的弱势是什么？那就是，要使覆盖面达到每个家庭，所需费用太高。

电台的低价必须猛烈进攻电视的高价。

l 第三条进攻战原则
在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

公司可以之专注一种产品。“品种齐全“是一种奢侈，只有领先者那嘎负担起。进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。

在狭小阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用现有力量，在决定性地点创造相对优势。”

一个营销队伍若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那最终一定会丧失所有的领地的，并且损失还会更多。

l 差异有利于防御者
大卫并不是每天出去都能杀死歌利亚。战争中，进攻并非易事。

对600家公司为期2年的一次调查中，只有20％的公司市场占有率提高了2％或2％以上。换句话说，4、5的公司都收效甚微，或实际上丧失了领土。

l 实力中的弱点
实力中存在弱点，就看你能不能看到了。

如果一个公司追求市场占有率而超过一定限度，那么它不会变强，反而会变弱。

柯达胶卷在美国市场占有率达到85％。要打败他，需要周密策略。不要打价格注意，可达公司拥有高利润，即使产品降到半价也会赢利。也不要打质量注意，大多数的摄影者根本看不出质量的差异，即使你生产出质量上乘的胶卷，柯达同样能生产出同样的产品。

换个角度思考，柯达在摄像胶卷业中的强势是什么？它的强势——无处不在。强势中固有的弱点是什么？“有效日期”。

l “思路狭窄”的好处
佛瑞德·史密斯，耶鲁大学，联邦快递。

第九章：侧翼战原则

乘胜追击赢得胜利的第二次行动，在许多情况下比第一次行动更为重要。
——————卡尔·冯·克劳塞维茨

侧翼战是营销中最具有创新性的方法。

不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，并且需要对每天每日、每时每刻作出周密的计划。

l 第一条侧翼战原则
一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。

你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞，也不会把产品送入别人已经占有的市场虎口中。

发动侧翼战进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创新或独特的部分。得让顾客对你有新的观念。

传统市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须一个抢占细分市场。否则，就变成了向防守严密的敌人发动的单纯进攻。

侧翼战和进攻战不同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻下来。但是假如对方已经设防，那么，要攻打同样的山头得需要整整一个师付出最大得努力。

发动侧翼展要有独特有远见得眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼战进攻中，新产品或新服务并没有现成的市场。

假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来？答案是从你要侧翼包抄额的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键。

l 第二条侧翼战原则
战术奇袭应该成为计划里一个重要组成部分。

从本质来说，侧翼战是一种奇袭。但是，奇袭进攻非常困难。最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。
不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。

l 第三条侧翼战原则
追击同进攻本身一样重要。

克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的结果。”

但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上取了。

军事格言：“巩固胜利成果，消除失败影响。”

假设一个公司5种产品，其中3个领先，2个落后。你会觉得哪种能占据高层管理层的时间何注意力？是落后的品种。

实际上，情况正好相反。应该把落后的品种枪毙掉，并把它们的油料配送给正在取得最大胜利的坦克指挥官。

但是，由于某些情感上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。他们总是忽视将来，将全部的营销资源用于弥补过去的错误策略造成的损失中。

如果用来侧翼进攻的产品获得成功，必须乘胜追击。你的目标就是获胜，并获得巨大的胜利。

通常，销售计划的重点是保护公司避免失败。所以，大量的资金何时间都用在保护旧产品和旧市场上，却很少顾及已取的胜利成果。

建立最佳稳固位置的时间是开始阶段。。

l 低价位侧翼战
侧翼战最明显的一种形式是低廉的价格。这种方法的优越性在于对市场的针对性。毕竟每个人都想省钱。

降价而同时赢利的诀窍在于，在顾客注意不到或不关心的地方降低成本，不露声色。

l 高价位侧翼战
对许多商品来说，高价就是利润。其价格增加了商品的可信度。比如说香水。

经典侧翼进攻的例子是“哈根达斯”，它是一种超高价冰激凌品牌。
高价位比低价位代表更多的销售机会，这其中有两个原因。一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”。另一个原因是高价产生的高利润的潜力。高利润能让你为侧翼进攻提供必要的追加资本。

l 小型产品的侧翼战

l 大型产品的侧翼战

l 促销方式的侧翼战
蒂梅克斯手表开始在杂货店销售，雅芳是第一家上门推销的化妆品公司。以及不同包装促销方式。

l 产品类型侧翼战
宝洁的佳洁士推出后，先后几个品牌对其发动了成功的侧翼战。利华公司Close－Up牌牙膏，透明的胶体，结合牙齿增白剂和漱口水，很快占据市场第三位置；以及后期加入氟化物，，目标适用6－12岁的儿童。

l 低侧翼战成功因素
侧翼战是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。发动侧翼战要独特的眼光和先见之明。特大号的网球拍市场在哪儿？普林斯公司采取行动之前，根本没有市场。

一心只想做调查的经理常常发现，发动侧翼战非常困难。他们总是想用调查代替远见。

潜在的消费者无法知道自己如果将来他们面临选择面有巨大变化后，可能会买什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者选择面。

10年前，如果你问：“你会买一台2000美元的电脑吗？”多数人都会说不。今天，在计算机选择上消费者不在局限与IBM和苹果了。

发动侧翼战一方常常需要行业领先者的合作才行。IBM低估了个人计算机的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞。
防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是在海边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。营销也如此。

第十章：游击战原则

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。
——————毛泽东

商业也如此。游击战拥有很多战术优势，使小公司也能以此屹立与强者之林。
营销战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要根据你自己。

l 第一条游击战原则
找一块细分市场，要小得足以守得主。

可以是地理意义上的“小”，也可以是在容量上“小”，还可以是概念上的“小”，总之小得让那些大公司难以进攻。

游击战并没有改变营销战中的数学法则。（大公司依然打败小公司）。游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。

传统方式是依靠地理位置。要发动成功的游击战，就需要把同样的想法用于其他情况下。在这些情况下，地区分界并不明显。

劳斯莱斯为例。占据了超过10万美元的汽车市场，没有人想和他进行竞争。因为，第一，现有市场太小；第二，最起码在竞争初期，劳斯莱斯拥有极大的优势。

在某些方面，游击战看起来像侧翼战。但是，两者是有关键性区别。侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或消弱领先者的市场占有率。

通常人们的倾向是相反的，即夺取尽量大的市场。这可能是个错误。你很少听到哪家大公司把力量集中在很小的市场上而衰败的。相反，我们经常听到，有的公司因为过度扩张而被分裂。

有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图靠近行业领先者，消弱领先者地位，并提高自己市场占有率。劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车，以便把生意从卡迪拉克、奔驰和宝马那里夺走呢？

关键在于资源。是否有 足够的资源参与不断升级的竞争中呢？

l 第二条游击战原则
不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。

游击公司开始为其董事长配备第一辆劳斯莱斯之时，也是公司开始衰败之时。

在越南战争中，如果能说服越南共产党把他们的军官派到西点军校学习一下美国的作战方法，美国就能在越战中获胜。

游击公司应尽量将全部人员投入到前线，不留任何非战斗人员。
l 第三条游击战原则
一旦有失败迹象，随时准备撤退。公司只要存活下来，就可以继续竞争。

l 地理游击战
l 人口游击战
l 行业游击战（将力量集中在一种特定行业）
l 产品游击战（将力量集中在单一产品的小市场上，以此赢利）
l 高价位游击战
l 发展同盟
典型模式：特须经营者以一个全国性的名称建立起一种全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。分为：自上而下和自下而上。
自上而下的组织形式是发展总体承包，让当地的商人进行经营。麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐。
自下而上是具有创造性的方法。初期投入资源非常少。
兵力原则将促使各个游击队伍联合起来，进行自我的保护。

l 无处不在的游击战
每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，剩下的94家都应该打游击战。

第十一章：可乐战

第十五章：战略和战术

假如认为战略是独立于战术结果之外的力量，那会陷入错误之中。
——————卡尔·冯·克劳塞维茨

l 战略源于战术
就像形式应该服从内容一样，战略应该服从战术的需要。战术结果的取得是战略的最终目标和惟一目的。如果一个战略不能为战术结果服务，不管它的战略构思多么巧妙，表达多么动人，这个战略是错误的。战略应该来自底层，而不是高层。

伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行。军事行动中，主要的战略目标说白了就是在任何时刻任何地点，我们要配备两个士兵，能够取对付敌人一个士兵。

l 炮兵军官（拿破仑的故事）

l 坦克指挥官
巴顿说：“人们不应该先制订计划，然后再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势，我认为胜败取决于最高指挥官是否拥有这种能力。”

l 广告专家
当今营销战的坦克和大炮就是广告（泛意）。

l 战略允许有一般质量的战术
优秀的战略往往并不依赖最好的战术莱实现。优秀稳妥的战略精髓是，能够不依赖出色的战术而再营销战中取胜。
IBM并不依赖出色广告。作为第一家推出个人电脑的商用计算机公司，再产品推出前就已确保得以成功。

完全依赖广告也是错误的。如果一个战略必须依赖最好的战术才能取胜，那么这种战略是不可靠的。
依赖于超级战术取胜的营销将军常常很快指责武器不起作用。而今天的战场上，这些武器就是广告。

l 战略指导战术
假如一种战略是从战术角度合理构建的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起到指导作用。
为了实现一定的战略目标，一位优秀的将军应该具有忽视战术困难的能力。有时有必要投入大量资源，以占领那些对影响整体战略发展的关键点。比如，你也许不得不在一段时间内仍旧经营一些亏损项目，以便达到一定的战术目标，进而保证总体战略的成功。

反之亦然。比如，当一些可赢利的产品同你的战略不一致时候，你就不得不削减或放弃这些产品。不论结果如何，这都可能引起那些注重业绩的员工的一些反对意见。而克劳塞维茨一贯强调战略的一致性。

一种观点认为，只要占领了某地理位置或某处未设防区域，就大功告成了。对于这种观点，克劳塞维茨会马上予以否决。这种情况只有在有助于战斗全局发展时才算成功。克劳塞维茨说：“就像商业中，商人不能仅在一次交易中就获得可靠收益。战争也如此，单独的优势无法同整个战斗结果相分离。”

公司的战术倘若缺乏战略指导，权力的分散管理是是最常见的原因。就像产品扩展策略一样，短期内分散管理有一定收效。然而，从长远看，公司必定会为之付出惨重代价。

在现场制定决策是多数分散管理的公司所使用的基本原则，为其生存作证明。而通过现场决策去研究战术形势是制定优秀战略的一个重要组成部分。但也只是一个组成部分而已。

l 惟一的攻击点
在任何时刻，一个公司的战略计划只能瞄准一个惟一的目标。这个目标应该占用公司资源。
分散管理和缺乏一致性的整体策略必将导致多点进攻。

一些公司常常给他们的子公司或部门配备一定的资金和物资，然后把它们放到战场上放任自流，不加指导。“嘿，拿上这些资产，用它们赚钱”，这是采取多点进攻的公司的一种常见命令。

l 进攻与反攻
根据物理定律，任何作用力都有一个相反的作用力。你把你的价格降低一半，你的对手也可能这样做。对于你的每一个行动，就算你的对手不完全模仿你的最初行动，他们总会采取相应的行动的。

思想不能僵化。一个优秀的营销策略应该考虑到对手的反击行动。许多营销战原则都谈到反击的危险。

l 行动不能脱离战略
不管一个公司采取什么样的行动，这些行动都不能脱离它们的战略。行动就是战略。

“只要公司有取胜的信心，那么任何事情都是可能的。”正是这个错误观念给许多成功的大公司招来了麻烦。

优秀的营销战略家总是生活在战术和现实世界里。他们从来不让他们的自负来影响他们的判断。他们不试图实现不可能实现的目标，也从不在不合理的目标之外发动什么战斗或进攻。他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术工具来完成的那些目标，而从不在那些浮夸的方案和不可能的梦境上耗费精力。

l 战略不能脱离战术
如果说行动意味着战略，那么战略就意味着战术。

l 运用后备军
军事指挥官不会在没有充足的后备军的情况下发动进攻。克劳塞维茨说：“有生的后备军的数量通常都是双方统帅关注的主要问题。”

但是却不必把全部后备力量投入到每一次战斗中去。没有一家公司会把整个年度广告预算在1月1日就全部用完。一位优秀的将军会尽量在步不调动后备军的情况下赢得胜利。几乎无一例外，败北的一方通常都是耗尽后备军的一方。

战术后备军是指，一旦有需要，就能立即投入战斗的兵力。战略后备军则是另一回事。
一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军。因为两项业务都不能在紧急时刻迅速得到清算。最好应该投资一个业务，而留下流动资金作为后备军。

这一原则同样适用在短时间内在太多的前线投入太多产品的公司。他们主要的问题是“后备军在哪儿？”

第十六章：营销将领

巴顿将军的第三集团军有105名军官，而只有1名负责战略策划。
决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。

l 营销将领必须机动灵活
营销将军主要品质是灵活变通。这种品质并无魅力，通常并不被认为是一种美德。然而若是缺少这种品质，军事将领将毫无建树。

许多准营销将领却背道而驰。他们一开始采取以往的成功战略，然后才对眼前形势加以分析，几乎总是使形势服从战略。

克劳塞维茨说：“战争中获取的情报大多都是相矛盾的，更多使错误的，还有大部分使可疑的。”

对一位将领来说，顽固不化、强硬不屈是弱点，决不是优点。人们不应该采用过去检验过的成功战略。

在营销界中，还有一种毫无意义的姿态。当一家竞争者打算削价时，公司管理层说：“他们知道他们的产品值多少钱。”

当一位员工提议向竞争者发动进攻时，公司管理层又说：“我们相信正面进攻，我们的产品要以品质取胜，而不能靠诋毁竞争者的产品。”

优秀的将领没有固有的偏见。在决定之前，会慎重考虑所有的选择面，聆听所有的意见。

正是头脑的这种灵活性能引起敌营的恐慌。他们不知道敌人何时何地来侵犯，毫无准备，防不胜防。

l 营销将领必须有勇

平庸的将领都是“强悍型“的。总是守住以往的策略不放，就好像对过去的决策和战略有过什么感情承诺。本质是迷失了方向。对他们来说，勇气的最终表现是为自己的公司牺牲。

“强悍型“的人去可以成为优秀的领导。领导不必非是优秀的战略家。倘若一个公司士气极为低落，来自外部的战略根本没有获胜的指望，公司更加需要领导而不是战略。因为这时公司最需要的是内部能够鼓舞士气的领袖。

李·艾可卡用这段经典的话激励他的员工：“我们有一个，并且是惟一的一个抱负，那就是，我们要做第一。还会有别的吗？”

回到工厂，艾可卡的策略又是完全相反。

许多顾问都过分强调了士气因素，他们认为但靠士气就能打营销胜仗。他们错了，反过来才是对的。只有营销胜仗才能鼓舞部队的士气。

l 营销将领必须勇敢
勇敢非体力上的勇敢，实指营销将领们需要的是头脑的勇气。时机成熟，必须果断迅速出击。

克劳塞维茨说：“军衔越高，勇气越差。”

机会来临之际，勇气尤其是一种有价值的品质。这也是拥有具有决断力的指挥官的真正优势。

许多营销将领在本质上都有一个缺点。处于困境时，他们表现出太多的勇气，而当处于顺境之时，他们又太小心谨慎了。

l 营销将领必须通晓事实
营销将领要做的是进行概括，统揽全局。因为随着经验的积累，将领们在制定主要战略时根本不必通晓每个细节。

真理前进一步就是谬误。每一个营销问题都有一个简单明了的答案，然而这种答案通常都是错误的。

克劳塞维茨说：“战争中的一切都很简单，然而最简单的事情却是很困难的。”

优秀的营销将领战略时，从基础做起，从细节做起。一旦战略发展完善，就是简单的，但不必非得是“显而易见”的。

l 营销将领需要运气

l 营销将领要通晓规则
要想打赢一场比赛，你首先必须学习比赛的规则或原则，然后你得争取忘掉这些规则。学会在不思考规则下得条件下进行比赛。