|
本文详细介绍了北京国际邮电局实施“人力价值”工程的过程。
1998年６月１８日,记者来到北 京国际邮电局包裹科采访,科长陈 国伟向记者讲述了这样一件事: １９９７年１０月１７日,包裹科经营班 营业员在投送包裹时偶然得知位于 使馆区的一家音像中心有一批宣传 画因幅面大、价值高,且用户要求不 能折叠,也不能有丝毫损坏,邮寄难 度很大,始终没有找到合适的发运 渠道。包裹科经营班的同志马上向 科里领导请示,决定承揽这批活 儿。１０月１８日本来是公休日,但是 为了让用户的困难尽早得到解决, 包裹科党支部书记高章明、经营班 营业员王风森、李红星主动放弃了 休息前来加班。为了保证宣传画在 运输途中不被损坏,根据这批画的 形状特点,他们先到商店买来几十 米长的空心塑料管,然后一段段地 锯开,把宣传画一张张卷好后装到 塑料管中,随后写封面、填单子…… 就这样他们几个人整整忙乎了一 天,直到晚上８点多钟才收寄完 毕。当用户得知这批画已及时、完 好地送到了收件人手中后,非常感 动,当即表示今后音像中心的所有 包裹都要交给包裹科办理。讲到这 里,陈科长深有感触地说:“其实这 样的事例在国际邮电局非常普遍。 现在大伙不再是等领导派活干而是 主动找活干,全局都呈现出比完成 任务、比业务素质的热潮,所有这一 切都得益于人力价值工程的贯彻实 施”。
说到这里,您也许会问:什么是 “人力价值”呢？“人力价值”是现代 企业管理范畴中人力资源管理学科 中的一个名词,用咱老百姓的话讲, 就是把您的工作能力和您在企业中 的工作表现用所在企业的衡量尺度 对您“丈量”后给您定的“身价”。实 施“人力价值”最直接的含义是:建 立一个衡量尺度来评判一个职工对 企业有多大贡献,并以此来确定其 所得的多寡。 北京国际邮电局是北京邮政管 理局所属的邮电通信专业局,担负 着北京各类进、出、转口国际邮件的 分拣封发任务,与世界上１３７个国 家和地区的２２９个城市直接通邮。 这个与共和国同龄的通信专业局因 其所经营业务的专业性而具有非常 重要的地位和特殊性,任何一件邮 件出了问题,都有可能造成严重的 国际影响,所以国际邮电局多年来 人员素质要求高,管理基础也比较 好,但是长期以来在计划经济体制 下所建立起来的传统管理法比较模 式化,特别是在职工劳动、分配方面 存在着平均主义现象,这在一定程 度上阻碍了职工积极性的发挥,制 约了企业的发展。 面对日趋激烈的市场竞争,只 有大胆地改革,不断地探索,才是企 业发展的唯一出路。而国际邮电局 则选择了以人为中心的管理体制改 革,从１９９７年初开始全面实施“人 力价值”工程。
“人力价值”评定由三部分组 成。
第一部分是理论知识考核（即 笔试）。对全体干部职工进行所在 岗位的业务知识、规章制度、技能要求、操作标准、公文写作基本 知识、英语和微机知识闭卷考 试,各类试卷采用百分制记 分后,再按比例算出综合成 绩,满分为１００分。
第二部分是实际操作考 核。Ａ类为干部考核,包括微 机操作、公文写作、外语口语; Ｂ类为职工考核,包括按各工 种的相关标准单位时间内处 理业务量的业务技能考核、地 名互译、中外国名、英语会话 等等,满分为１００分。
第三部分为工作业绩评定。包 括完成本岗任务情况、工作质量、服 务态度以及工龄、出勤情况等等,满 分为１００分。
最后,三项相加则得出每个员 工的人力价值分数,满分为３００ 分。将职工按所得分数分为四类: ２７１分以上者为一类员工;
２４１～２７０ 分者为二类员工;
１８１～２４０分者为 三类员工;
得分１８０分以下者为见 习员工。
经过近半年的大力宣传和全面 实施“人力价值”工程,１９９７年７月 ２日国际邮电局推出第一次评定结 果,在参加评定的５９２名职工中,一 类员工有１２９人,二类员工有３９１ 人,三类员工有６９人,见习员工３ 人。根据评定结果,对不同类别的 员工按不同的系数进行奖金分配。
“人力价值”评定工作每年进行一 次。
“人力价值”工程全面实施后, 不仅给国际邮电局所有职工以极大 的触动,更充分调动起了每个人学 习和工作的积极性,因为他们的所 得与个人的业务素质、理论水平和 工作业绩均直接挂钩,过去那种干 好干坏一个样的平 均主义大锅饭思想 也随之消除,没有 人再想混日子。“人 力价值”评定改变 了以往职工被动接 受企业培训的局 面,一些被评为三 类或见习员工的职 工主动表示:要下 决心刻苦钻研业务 技术,掌握技能,争 取早日晋级,争当 一类员工。 由于“人力价 值”工程体现了能者多得、多劳多得 的原则,因此也大大激发了职工的 生产积极性,使邮政服务质量有很 大的提高,也使得国际邮电局的整 体管理水平跨上了一个新台阶。
１９９１年１０月,由法国发往法国驻 华大使馆的一个外交专袋（按规定 不应走邮政途径）被误发至 国际邮电局,因此袋只有外 文标识,投递员便作为印刷 品专袋投送到法国驻华大使 馆收发室,按邮政有关规定, 专袋投交到收发室后要拆袋 将邮件留下,邮袋收回上交, 所以投递员便将此袋拆开。
不料却因此与该使馆有关人 士产生了误会,原因是外交 专袋只能整袋投交。无独有 偶,１９９７年８月,又一件法国 发往法国驻华大使馆的外交 专袋误发国际邮电局,通过学习而 提高了业务素质的接收员孙继彬一 眼就从袋子上的英文字样认出是外 交专袋,马上将情况上报,通过外交 途径解决了这一问题。事后法国驻 华使馆人员对国际邮电局的及时处 理非常满意,并一再称赞邮局职工 素质高。 北京国际邮电局在没有现成 的、可以借鉴的工作方法和经验的 条件下大胆改革,实施“人力价值” 工程,一年多来,已取得显著成效。
１９９８年６月２日,全国教育科学“九 五”重点研究课题《面向二十一世纪 的中国企业教育研究》小组到国际 邮电局调研,对该局的“人力价值” 工程给予了高度评价,认为“人力价 值”工程将职工培训、考核评定和利 益分配有机地结合在一起,极大地 调动了职工努力学习专业技术知 识、不断提高自身各方面素质的积 极性,并决定将国际邮电局的“人力 价值”工程作为专题研究写进中国 企业教育教材课程。
从目前看,“人 力价值”工程对国际邮电局经济效 益的提高所发挥的作用尚没有数字 分析,但至少在当前邮电企业人员 “零”增长的情况下发挥每个人的主 观能动性和实现个人价值方面显现 出相当大的作用。相信这对于邮政 的改革和发展都会具有充分的借鉴 作用。
中国邮政 王笑波 |
