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本文将对市场演进与营销战略选择的关系作一简单论述，探讨影响营销战略选择的诸因素以及市场演进诸阶段中所应进行的战略选择，以期对我国企业如何选择营销战略提出可资借鉴的行动方案。
日本企业在世界各地所向披靡，其产品已渗透到了各个角落：汽车、钟表、半导体、照相机等领域中，日本人是当之无愧的领导者，同时，他们也在向电脑、建筑、化工、机械等市场发起了猛烈的进攻……，对于这一现象，可以总结出多种原因，诸如政府扶持、贸易保护、终身雇佣等。不可否认，上述因素曾经或仍然在发挥着作用，但我们认为，以其社会文化条件、政府——产业条件、组织条件为基础的一贯性营销战略是进一步将这些条件转化为竞争优势的关键所在。事实上，不仅仅是日本企业，世界各国的许多成功企业也因营销战略得当而大获其益。本文将对市场演进与营销战略选择的关系作一简单论述，探讨影响营销战略选择的诸因素以及市场演进诸阶段中所应进行的战略选择，以期对我国企业如何选择营销战略提出可资借鉴的行动方案。
一、市场演进与营销战略选择的关系
“战略”一词，源于希腊文，意为“将军的艺术”，而营销战略则是指一个企业为使其自身与营销环境相适应而制定的行动方向。具体地说，即企业要运用自己的资源，既满足顾客需求，又形成相对于竞争者的优势。营销战略中有一个重要的概念是战略自由度。战略自由度是指围绕一个关键因素（这是由顾客需求决定并在企业取得成功的过程中发挥关键作用的因素）所采取战略行动的自由度。形象地说，是指能由此而导出的切实可行的方向线。市场演进是由技术与需求共同作用而成。具体地说，就是在需求发展变化的同时，各企业分别以其拥有的资源，尤其是技术（包括生产、销售等技术）满足顾客需求，从而使市场依次经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四阶段演变的动态变化。如下图所示：
不难看出，市场演进是不同于产品生命周期的。产品生命周期集中研究某个产品或某个厂牌，描述的是产品导向的情况；而市场演进是研究整个市场的动态变化，描述的是市场导向的图象，它更能准确地反映出企业满足顾客需求的整个过程。拘泥于产品生命周期而忽视从市场动态发展的角度去预测未来需求和各业务单位的潜力，将会掉进目光短浅的泥淖。
在明确了相关定义后，我们将从市场演进与营销战略二者关系上来探讨市场演进中进行战略选择的必要性。
１．市场演进是营销战略选择的基础。企业依市场而存在，市场变化左右着企业的活动。企业必须在原有市场或新市场上提供适当的技术，满足顾客不断发展变化的需求。市场演进的动态变化要求企业预测未来需求、检查自身状况、应付竞争对手、决定发展与放弃等有关问题，它所表现出来的就是营销战略的选择。
２．营销战略能在一定程度上影响市场演进。企业应把市场演进视作机会而不是既成事实加以利用。需求是发展变化的，但这种变化往往表现得不够明显，企业要善于发现潜在需求并开发技术（包括生产技术革新或发明、营销技术革新等）来满足，这无形中也就影响了市场的演进。同时企业还可通过对其他一些外部因素的控制来影响市场演进。若企业能认识到这一点，那么，其致胜的营销手段就不仅是发现机会，而是创造机会。
３．市场演进要求企业必须进行战略选择。从市场演进的原因看，技术需求的共同作用可能使市场发生渐进变化或突变，这种变化对企业有着不同的影响，拥有良好的预警系统及应变能力的企业可能因此获益，而反应迟钝的企业可能失败，这要求企业必须有一套为战略而设置的信息系统，了解市场演进变化，进行正确的战略抉择。从市场演进的过程看，市场经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，各有其不同的市场条件－－即企业地位、竞争者状况、需求状况等对企业的营销活动有较大影响，企业在不同的阶段适应不同的市场条件，即战略选择要适应市场演进变化。 ４．市场演进不仅决定营销战略的选择，还决定战略实施的时机与节奏。从市场演进的角度来进行研究的目的，是为了从更高角度进行战略的实施，了解实施结果与预想的差异－－迅速地得到反馈。市场条件与企业决心的结合，就成为决定进入或退出市场的时机、方式的关键要素。
二、市场演进中选择营销战略所应考虑的因素
营销战略由三个要素构成：顾客需求、竞争者、企业自身。这被大前研一先生称为“战略三角形”。从逻辑上讲，营销战略的任务就是要在关键因素上，取得相对于竞争者的优势，同时，必须使公司力量与某一确定市场的需求相适应，使公司目标与市场需求相一致。因此，市场演进中营销战略选择也应考虑这三个因素。首先要考虑的显然应是顾客需求，市场营销观念是以顾客需求为中心的，营销管理的实质是需求的管理。所以，顾客需求是营销战略的基础。
①顾客需求衍生出营销机会与威胁。可能或已经出现的需求要求企业及时检查自己的战略并进行业务评估（现有实力、潜力的评估）以应变化。天美时公司曾因适应顾客需求（顾客需要方便、经济的手表）而成功，但也正是由于它漠视了需求的变化（集成块的大众化使需求指向变化，数字式手表更时髦、更方便、更廉价），未及时进行营销战略的调整而遭惨败。
②目标市场的基本需求决定战略自由度。不同的目标市场有不同的基本需求，战略自由度只能是为满足基本需求而提供的各种不同的方法。究竟应选择何种方法，这得依顾客需求而定。以立体声录音机为例，顾客的基本需求是原声的享受，但人们不只希望能在家里也希望外出都能欣赏。索尼公司推出了被美国制造业界讥为“小玩意儿”的“步行者”微型录音机，成为具有划时代意义的事件。
其次要考虑的因素是竞争对手。菲力普·科特勒认为，战略的目标在于创造并保持优势，若不能保持竞争优势，信息资源都将成为无用的东西。由此可见，竞争战略是相对于竞争者而言的，没有竞争对手就没有必要制定战略，企业的所有活动归结起来，就是保持和创造竞争优势。
另一方面，我们必须深刻理解“创造与保持优势”。制定营销战略就是要通过对竞争者和企业自身的分析，了解企业应从哪些方面进攻或防御（当然无可例外地要分析战略自由度），以达到企业的目标，而绝不是亦步亦趋地追随竞争者，否则极易造成企业迷失终极目标－－顾客，被竞争者抓住主动权而遭失败，这对中、小企业来说尤其如此。
第三个需要考虑的因素是企业自身，包括公司的人、财、物资源，综合评定企业的优势与弱点等。这个因素是战略实施中重要的制约因素。
①企业目标决定战略选择。企业目标包括贡献目标、市场目标、发展目标、利益目标四方面，企业的目标选择决定了战略选择。比较一下日美企业就不难看出这种影响。日本企业的营销战略明显表现出市场目标，即以拥有长期市场占有率为目的，占有率增长时不计较利润，确立市场地位后，再在重要产品的市场上发起进攻；而美国企业的战略则明显表现出财务收益的目标，事实上与美国企业相比，若按美国企业最重视的“客观功能”，即短期资本收益与红利的计算，象松下、日立、三洋、先锋等著名日本企业总是排在最后几名。 ②企业必须注意审查自身资源状况，把有限的资源集中到关键因素上。企业都渴望营销机会，但营销机会不仅仅是指对企业的营销活动有吸引力的地方，还要求企业在这里具有优势，即企业的业务力量与市场中成功经营所必须的条件相适应，并比竞争者具有优势。
任何企业拥有的资源都是有限的，因此必须把有限的资源集中到关键因素上以弥补不足。正如卡尔·冯·克劳塞维茨所说：“必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗……，至少要能巧妙使用军队，以便在决定性地点造成相对优势”。只要能认清关键因素之所在，这种冒险是值得的。
③企业自身的状况极大影响着战略实施的节奏。战略实施的本质是使企业自身与营销环境相适应，因此战略实施的节奏与企业市场地位、资源状况等息息相关。我们来看日本企业的例子：最初，其基本战略是打入低级商品市场，战略重点是市场分析、生产技术、通过贸易商代理出口；后来，其基本战略扩大到中高级市场，战略重点是注重产品形象的高级化，使用自己的商标销售；第三个时期则以争取全球市场为基本战略，战略重点是海外生产、提高非价格竞争能力、持续创新。由此可见，日本企业的营销战略实施是与企业本身的市场地位、实力、市场发展相适应的，而且十分高明，既避免了一开始就与实力雄厚的公司竞争，又在市场演进过程中增强了竞争力，最终达到了其市场目标。
三、市场演进与营销战略的选择
毫无疑问，依托于市场演进的营销战略选择的基本原则就是营销战略必须适应于市场演进的程度。
既然市场演进是需求与技术共同作用而成，那么显然导入期市场就因此而形成。导入期市场的最大特点是不确定性。这表现在：①消费者的需求是不确定的。导入期市场是技术满足了潜在需求的结果，这种潜在需求应该说是旺盛的，但因为技术的不确定性和缺乏引导而使需求显得无明确指向；②技术的不确定性。导入期市场往往未能引起有关各方的注意而我相应的技术标准欠缺；市场参与者以不同的技术满足着不明确的需求；③市场参与者的市场地位尚不明确。它们能通过不同的方式满足需求，也就是说其战略自由度相当大，这也是导入期市场竞争不激烈的一个重要原因。
导入期市场的上述特点要求营销战略选择能使不确定因素尽可能减少，并加强相对薄弱的环节。
对需求的引导是第一位的。要把顾客从茫然、迷惑的境地中解救出来，企业要让顾客知道，他们将从产品、服务中得到何种利益以使其逐步接受产品、形象。这一时期，需要大量的促销宣传力量。本田在小型摩托车市场上的以“乘坐本田多神气”为主题的宣传活动，仅１９６５年一年，就耗资４２０万美元；丰田在其小型车市场上也花了巨额的费用促销宣传。
其次是尽力消除瓶颈。瓶颈部分可能来自供应商（供应能力、价格），也可能来自销售渠道或企业自身。消除瓶颈是为达到目标创造有利条件。丰田进入美国小型车市场时，在美国准备了３８４家能储存价值２００万美元零件的仓库（提高供应能力、控制供应价格），还设置了直接派出的或经培训的服务人员（提供标准化服务），同时它给代理商每辆车１８１美元的酬劳并予以指导（控制、协调销售渠道），这些战略措施是德国大众所有不具备的——丰田形成了竞争优势。
随着顾客与生产者方面经验的积累，市场中不确定因素逐渐明确，市场增长速度加快，成长期到来了。成长期市场的特点显示为：①需求迅速上升，现实性的带明确指向的需求尤其如此，不同顾客群的不同喜好逐渐形成；②技术日趋成熟，由于当局或行业协会的促进，技术标准出现；③更多的企业参与竞争，但尚未出现真正的市场领导者，因为高速度成长的市场对绝大部分企业来说都有利，各企业埋头发展并获利颇丰。从这个意义上来说，各企业的地位未确定下来。 这一时期的总原则是逐步取得市场地位，为成熟期的到来做好准备，营销战略选择可有以下几条：
第一、企业要通过高投资来跟上高市场增长率。成长期市场上，顾客需求旺盛而多样化，这就要求企业在生产、设计、销售等方面投入大量资金以适应市场的高速发展。
第二、尽管成长期对许多企业都是有利的，并且市场的高速增长可能掩盖战术甚至是战略失误。但企业还是应该努力寻求市场地位，以占据牢固的市场占有率。寻求定位是企业采取主动出击的一种营销战略，它要求企业善于发现需求的差异，并在形象、产品、服务、渠道上与顾客需求相适应。如果企业能做到这一点，那么它就能从容应付意外情况。我国的长虹、康佳等电视机厂家在彩电市场上长期保持优势就是这个原因。
第三、密切注视市场结构的变化。市场结构指因顾客需求不同而形成的企业的不同目标市场的组成。处于成长期的市场，结构是不稳定的，很可能因需求的转移或其它变化而变化。３Ｍ公司是最早推出并销售复印机的厂家之一，但几年后它退出了市场。其原因就是因为复印机租赁市场比销售市场发展得更快，施乐公司开辟了租赁业务，夺走了市场。事实上，纯粹因正面竞争丧失了市场份额的公司很少，在大多数情况下，市场份额的丧失是由于这种结构的变化，正如３Ｍ公司遇到的一样，公司较弱的市场区隔较之它地位较强的市场区隔发展得更快。
作为发展进程的一部分，成熟期市场与成长期相比，增长速度变得缓慢而有限，其特点表现为：①顾客的特定需求固定下来，要想变动是很困难的，这种特定需求往往要求企业提供特定技术；②市场占有率相对固定，但是与此同时，占有率竞争更为激烈，这更多地表现在成本、服务的竞争上，往往引起市场份额的重新组合；③与成长期相比，扩张大多会导致利润水平下降，代价高昂；④由于企业在投资于生产设施、销售网络、服务等方面的差别，各企业间的差距进一步拉大。
市场成熟期是战略僵持阶段，但这并不意味着企业毫无办法。一般地说，成熟期市场上企业可以有如下战略选择：
第一、对现有业务单位的实力与潜力进行评估，使业务组合达到最佳，以提高利润水平。戴尔计算机公司的营销战略之一就是放弃了大部分系统的生产（分包给别的公司），而自己则专心于研究开发。
第二、探讨多种经营，开辟、发展海外市场或其他有前途的事业的可能性。在这个选择上，各公司表现得较为谨慎，以尽量减少风险，这时，合作变得为重要。苹果公司、索尼公司、摩托罗拉公司合作研究开发多媒体技术就是一例。
第三、要对取得成功的关键因素深刻反省，探讨改变竞争规则的可能性。成熟期市场的各企业都占有一定的市场地位，竞争规则业已形成。例如：普遍认为在建筑设备市场上强大的服务网是致胜的关键因素，于是各公司的竞争都围绕服务而展开。但是，这种对关键因素的认识，很可能会严重束缚企业的发展能力，因为它只对大公司有利。
关键因素是可变的，因此竞争规则也是可变的。在建筑设备市场上，卡特匹勒公司的服务人员能在３６小时内赶到世界任何地方，确实无人能敌。但日本的小松制作所推出了基本不需要维修的机器，改变了竞争规则。又如在手表市场上，关键因素曾经历了地位荣耀——精确度——款式时髦的变化。企业在成熟期市场中要做的是检查关键因素是否可能或正在发展变化，这依赖于对需求和技术的预测与监督。
第四、组织结构的相应变化。从导入期到成熟期，企业所形成的固定的组织结构的模式逐渐失去了市场演进所要求的迅速反应的能力，它理应受到怀疑，组织结构的变动对于提高利润水平是有益的。在世界通讯产业中执牛耳的美国电话电报公司，在８０年代进行了大改组，在全面规划下化整为零，另行组建了八个独立经营核算的企业公司，就是为了适应通讯市场日趋成熟而作出的反应。 市场在经历了导入期、成长期、成熟期后，最终会进入衰退期，由于营销环境的变化，特别是技术替代（技术发明等）使现实需求急剧下降，顾客期待着代用品的出现。此时，市场上的某些企业已遭淘汰或自动退出，剩余企业可能是由于退出障碍（如专用资产等），也可能是由于对剩余需求抱有信心而进行着竞争。
一般地说，衰退期最普遍的原则是缩减投资和最大限度回收资金并考虑逐步放弃。以下几种营销战略是这一原则的体现：
１．若企业认定剩余需求的稳定性，那么此时的竞争变得较简单——通过直接竞争，争取领先的市场占有率，从而取得高于平均水平的利润。毕竟，垄断一个大大缩小了的市场要容易一些。企业可能利用现有实力在这个有限的市场上建立强大的市场地位。
２．缩减投资。尽可能多地利用现有实力，而不是追加投资来获得收益，这也是为退出该市场作准备。
３．企业若认定需求的下降、技术的替代不可逆转，则应尽早退出，通过出卖设备等尽量收回投资。家庭计算机的普及使美国电视游艺市场的领导者阿塔里有限公司一度陷入困境，它采取了缩减电视游艺的开发经费，把电视游艺技术转向南美，并与软件公司合作开发新游戏软件等战略措施，情况明显好转。这是衰退市场上的一个成功的例子。
四、对我国企业营销的几点启示
目前，世界经济一体化已是大势所趋，随着生产、供应、销售的日益国际化，尤其是中国加入世界贸易组织后，我国企业将更多地参与国际竞争。那么，中国企业该如何尽可能地创造竞争优势、提高竞争力呢？这就需要我国企业在国际竞争中认真研究市场演进，在此基础上选择恰当的营销战略。根据我国企业营销活动的现状，借鉴国外企业制定、实施营销战略的成功经验，我们认为，市场演进过程中的营销战略选择对我国企业有如下启示：
第一、认真研究市场演进，进行正确的营销战略选择。我国企业在市场竞争中的行为多显得盲目、无明确的战略方向，这与我国企业忽视市场研究有关。假如企业能严密监控市场（即需求、技术的变化），在市场演进的不同阶段采取恰当的营销战略而不是盲目跟风，那么就会在市场中形成竞争优势。
第二、利用市场演进程度的差异性提高企业竞争力。市场演进有可能因地区、政治、经济环境的不同而呈现出时间上的差异。这种差异包含两方面含义：一方面是指进入各阶段的时间差异；比如个人计算机市场，在我国刚进入成长期，而发达国家已进入成熟期；另一方面是各阶段持续时间的差异。我国企业要研究不同市场的演进程度，充分利用国外转移技术、业务投资，积累生产销售经验，增强开发能力，为战略进攻做好准备。
第三、努力开发新产品，建立一批高起点的企业。我国有自成体系的工业，科研力量也较强，所以我们不应仅仅停留在被动接受转让技术、业务投资上，而应争取主动进行积极的战略选择。尤其是大、中型企业，要建立自己的科研、信息、销售网络，紧跟国际市场的需求变化，开发新产品，力争在国际市场上占有一席之地。对于没有能力自建信息、销售网络的企业，则需与政府、出口商通力合作，在市场信息、销售渠道等方面获取便利。
第四、对传统优势行业的关键因素进行审查，预测其变化的可能性并研究可行性。例如，廉价劳动力导致的低价格是否还是自行车行业的关键因素？事实上，在台湾，自行车成本中劳动力成本只占８％左右，技术成本比重大大提高；在欧美，以复合材料制成的高档自行车竞争愈演愈烈；在我国自行车也将逐步向娱乐、体育方面发展；欧美许多国家也因发展中国家的自行车质量差而减少进口——陈旧的观念阻碍了该行业的飞跃。与此相对的例子是意大利的纺织业。电子技术的引进使它再次成为世界纺织大国。 所以，我国传统优势行业中的企业要寻求突破，就必须从关键因素着眼，充分利用成熟的技术经验，大胆创新，对生产技术、销售技术进行革新，在适当的时机，实现战略转移。
南开经济研究 王学军 |
