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产品组合又称产品搭配，指卖方出售的产品线及产品项目的组合。 产品组合计划在很大程度上是公司战略计划人员的职责。他们必须对公司市场营销人员提供的信息进行评估，以决定哪些产品线需要发展、维持、收获、撤消。
产品组合由各种各样的产品线所构成。它可以用广度、长度、深度、一致性来说明。
《一》产品线
产品线是指密切相关的一组产品，因为这些产品以类似的方式发挥功能或销售给同类顾客群，或通过同一类型的渠道销售出去，或同属于一个价格幅度。
公司的每条产品线一般由一些主管人员进行管理。在通用电气公司消费部里，有冰箱、电炉、洗衣机等产品线的经理。在新加坡国立大学，设有医学院、法学院、工商管理学院、工程学院、艺术和社会科学院等各个学院的院长。
产品线经理需要知道产品线上的每一个产品项目的销售额和利润，以及他们的产品线和竞争对手的对比情况。
1．产品线的销售量和利润。产品线经理需要了解产品线上的每一个产品项目对总销售量和利润所作贡献的百分比。如果某个项目突然受到竞争者的打击，产品线的销售量和利润就会急剧下降。把销售量高度集中于少数几个项目上，则意味着产品线脆弱。公司必须小心监视并保护好这些项目。产品线经理还应考虑将某一销售不畅的产品项目从产品线上撤除。
2．产品线的市场轮廓。产品线经理还必须针对竞争者产品线的情况来分析一下自己的产品线定位问题。以一家造纸公司生产纸板的产品线为例。纸板的两个主要属性是纸张重量和成品质量。纸张的标准重量级别一般有： 120，150和180重量单位。成品质量有高、中、低三个标准层次。竞争者A出售两个产品项目，它们均为超重量级，处于中到低级成品质量范围内。竞争者B出售四个项目，它们的重量和成品质量各不相同。竞争者C出售三个项目。三个项目中，重量越重的，成品质量也就越高。竞争者D出售三个项目，均是轻量级的，但成品质量不一样。最后X公司提供出售三个重量各不相同的项目，其成品质量在低级和中级之间变动。X公司低重量、中等质量纸板与竞争者D和B的纸板展开竞争。但是，X公司高重量、中等质量的纸板却没有直接的竞争者。这就为可能出现的新产品项目如何定位提供了启示。例如，还没有哪家制造商在生产高重量、低等质量的纸板。如果X公司认定这种纸板有大量的尚未满足的需求，并且它有能力生产这种纸板并能制定适当价格，它就应当在产品线增加这一产品项目。
一、 产品线分析(2.1)
《二》产品线长度
产品线经理面临的主要问题之一，是产品线的最佳长度。如果产品线经理能够通过增加产品项目来增加利润的话，就说明现有的产品线太短；如果能够通过削减产品项目来增加利润的话，就说明现有的产品线太长。
产品线长度的安排受公司目标的影响。那些希望有较高的市场份额与市场 增长的公司将有较长的产品线。如果一些项目无法提供利润，它们就会被忽视。追求高额利润的公司宁可具有“经慎重挑选的”项目组成的产品线。
产品线具有不断延长的趋势。生产能力过剩会促使产品线经理开发新的产品项目。推销队伍和分销商也希望产品线更为全面，以满足顾客的需求。为了追求更高的销售量和利润，产品线经理希望增加产品线上的产品项目。 但是当产品项目增加后，有几类费用也相应上升。这些费用有：设计费和工程分仓储费、转产费、订货处理费、运输费以及新产品项目的促销费。最终会有人要求遏制产品线如此迅速发展的势头。由于资金短缺和生产能力的不足，公司的高层管理当局可能会冻结一些计划。主管人员可能就产品线的盈利能力提出一些问题，并要求进行研究。通过研究可能发现大量亏损的产品项目，为了提高产品线的盈利能力，应作出重大努力将这些产品项目从产品线中删除掉。先是产品线随意增长，随后是大量的产品削减，这种模式将会重复多次。 公司可以采用两种方法来增加其产品线的长度：产品线延伸及产品线填充。
1． 产品线延伸决策。
每个公司的产品线只是该行业整个范围的一部分。例如，莫里（Hanae Mori）公司在整个时装市场上处于高价范围。如果公司超出现有的范围来增加它的产品线长度，这就叫产品线延伸。公司可以向下延伸，向上延伸，或双向延伸。
（1）向下延伸。许多公司最初位于高档市场，随后将产品线向下延伸。 例如，一些亚洲的手表最初定位在高价市场，如精工和西铁城。随后则为 低档市场推出了手表产品，如精工在亚洲市场上推出了阿尔巴牌手表，在美国市场上推出了帕萨牌手表；而西铁城则推出了艾得克牌。亚洲的旅馆也在向下延伸其产品线。新加坡的五星级古伍德酒店，在纽约有一些姊妹店，如布乐雅 和拉德西尔，都定位于低档市场。
公司经常会在产品线的低端增加新品种，以宣传其品牌从较低价格开始。 因此三洋公司可能会宣传其空调器“从2O0美元起价”。美国的一些生产高档 品的公司也采取了同样做法。
这些“开拓型”或“招陕型”的产品用来吸引注重价格的顾客。当这些顾客看到还有更好的产品时，就会决定购买。使用这种策略必须谨慎从事。“招徕型”的品牌必须要符合产品的质量形象。而且销售者在宣传“招徕型”的产品时必须要备足存货，不要让消费者感到这不过是公司的一个小花招。
公司可能出于如下原因而延伸其产品线：公司在高档产品市场上受到攻击，决定以拓展低档产品市场作为反击；公司发现高档产品市场增长缓慢；公司最初步人高档市场是为了树立质量形象，然后再向下延伸；公司增加低档的产品项目，是为了填补市场空隙，否则，其竞争对手会趁虚而入。
采取向下延伸的策略时，公司会有一些风险。新的低档产品项目也许会蚕食掉较高档的产品项目。请看下例：
通用电气公司医疗系统部是CT扫描仪的市场领导者，这些昂贵的诊断仪器主要在医院中使用。通用公司了解到一家日本公司打算进攻其市场。该公司猜测日本公司的产品更小，电子化程度更高，而且更便宜。因此该公司最好的防御策略是在日本公司进入市场前就引进一种相似的机器。公司有些经理认为这种低价的产品会损害大型CT扫描仪的销售量p利润。但公司的一位经理通过提出一个问题就打消了这种担心：“究竟是我们自己去损害好呢还是让日本公司来做呢？”
公司向低档市场延伸可能会激发竞争者将产品项目相应地转移到高档市场。公司的经销商也有可能不愿意或者没有能力经营低档产品，因为这些产品获利性小，并且可能损害经销商的形象。哈莱·戴维逊公司的经销商曾经忽视了公司设计的与日本人展开竞争的小型摩托车。
某些公司的重大失误之一，就是始终不愿意填补市场上低档产品的空隙。通用汽车公司拒不生产较小型汽车，施乐公司也拒不生产较小型的复印机。而日本的公司一旦发现有明显的空隙，马上就会挤进去。
（2）向上延伸。在市场上定位于低档产品的公司可能会打算进入高档产品市场。它们也许被高档产品较高的增长率和较高的利润率所吸引；或是为了能有机会把自己定位成完整产品线的制造商。 向上延伸的决策可能有些风险。因为市场上高档产品的竞争对手不仅会固守阵地，而且还会反过来进人低档产品市场进行反击。潜在顾客也许不相信低档品公司能生产优质产品。此外，公司的销售代表和分销商可能会因为缺乏才能和培训，不能很好地为较高档的产品市场服务。 （3）双向延伸。定位于市场中端的公司可能会决定朝上下两个方向延伸其产品线。德克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量推出了第一批计算器；然后，它逐渐在低端上增加机型，从玻玛公司夺取了市场份额；它又推出了一种价格低于惠普公司的计算器，控制了高档市场。双向延伸战略使德克萨斯仪器公司占据了袖珍计算器市场的领导地位。
丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。在其中档产品卡罗纳用的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。”这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。此种战略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大因而会选择较低档的品种。但对于丰田公司来说，顾客选择了低档品种总比转向竞争者好。另外，为了减少与丰田的联系，减少自相残杀的风险，凌志并没有在丰田的名下推出，它也有与其他型号不同的分销方式．
一、 产品线分析（２．１）
《二》产品线长度
产品线经理面临的主要问题之一，是产品线的最佳长度。如果产品线经理能够通过增加产品项目来增加利润的话，就说明现有的产品线太短；如果能够通过削减产品项目来增加利润的话，就说明现有的产品线太长。
产品线长度的安排受公司目标的影响。那些希望有较高的市场份额与市场 增长的公司将有较长的产品线。如果一些项目无法提供利润，它们就会被忽视。追求高额利润的公司宁可具有“经慎重挑选的”项目组成的产品线。
产品线具有不断延长的趋势。生产能力过剩会促使产品线经理开发新的产品项目。推销队伍和分销商也希望产品线更为全面，以满足顾客的需求。为了追求更高的销售量和利润，产品线经理希望增加产品线上的产品项目。 但是当产品项目增加后，有几类费用也相应上升。这些费用有：设计费和工程分仓储费、转产费、订货处理费、运输费以及新产品项目的促销费。最终会有人要求遏制产品线如此迅速发展的势头。由于资金短缺和生产能力的不足，公司的高层管理当局可能会冻结一些计划。主管人员可能就产品线的盈利能力提出一些问题，并要求进行研究。通过研究可能发现大量亏损的产品项目，为了提高产品线的盈利能力，应作出重大努力将这些产品项目从产品线中删除掉。先是产品线随意增长，随后是大量的产品削减，这种模式将会重复多次。
公司可以采用两种方法来增加其产品线的长度：产品线延伸及产品线填充。
1． 产品线延伸决策。
每个公司的产品线只是该行业整个范围的一部分。例如，莫里（Hanae Mori）公司在整个时装市场上处于高价范围。如果公司超出现有的范围来增加它的产品线长度，这就叫产品线延伸。公司可以向下延伸，向上延伸，或双向延伸。
（1）向下延伸。许多公司最初位于高档市场，随后将产品线向下延伸。 例如，一些亚洲的手表最初定位在高价市场，如精工和西铁城。随后则为 低档市场推出了手表产品，如精工在亚洲市场上推出了阿尔巴牌手表，在美国市场上推出了帕萨牌手表；而西铁城则推出了艾得克牌。亚洲的旅馆也在向下延伸其产品线。新加坡的五星级古伍德酒店，在纽约有一些姊妹店，如布乐雅 和拉德西尔，都定位于低档市场。 公司经常会在产品线的低端增加新品种，以宣传其品牌从较低价格开始。 因此三洋公司可能会宣传其空调器“从2O0美元起价”。美国的一些生产高档 品的公司也采取了同样做法。
这些“开拓型”或“招陕型”的产品用来吸引注重价格的顾客。当这些顾客看到还有更好的产品时，就会决定购买。使用这种策略必须谨慎从事。“招徕型”的品牌必须要符合产品的质量形象。而且销售者在宣传“招徕型”的产品时必须要备足存货，不要让消费者感到这不过是公司的一个小花招。
公司可能出于如下原因而延伸其产品线：公司在高档产品市场上受到攻击，决定以拓展低档产品市场作为反击；公司发现高档产品市场增长缓慢；公司最初步人高档市场是为了树立质量形象，然后再向下延伸；公司增加低档的产品项目，是为了填补市场空隙，否则，其竞争对手会趁虚而入。
采取向下延伸的策略时，公司会有一些风险。新的低档产品项目也许会蚕食掉较高档的产品项目。请看下例：
通用电气公司医疗系统部是CT扫描仪的市场领导者，这些昂贵的诊断仪器主要在医院中使用。通用公司了解到一家日本公司打算进攻其市场。该公司猜测日本公司的产品更小，电子化程度更高，而且更便宜。因此该公司最好的防御策略是在日本公司进入市场前就引进一种相似的机器。公司有些经理认为这种低价的产品会损害大型CT扫描仪的销售量p利润。但公司的一位经理通过提出一个问题就打消了这种担心：“究竟是我们自己去损害好呢还是让日本公司来做呢？”
公司向低档市场延伸可能会激发竞争者将产品项目相应地转移到高档市场。公司的经销商也有可能不愿意或者没有能力经营低档产品，因为这些产品获利性小，并且可能损害经销商的形象。哈莱·戴维逊公司的经销商曾经忽视了公司设计的与日本人展开竞争的小型摩托车。
某些公司的重大失误之一，就是始终不愿意填补市场上低档产品的空隙。通用汽车公司拒不生产较小型汽车，施乐公司也拒不生产较小型的复印机。而日本的公司一旦发现有明显的空隙，马上就会挤进去。
（2）向上延伸。在市场上定位于低档产品的公司可能会打算进入高档产品市场。它们也许被高档产品较高的增长率和较高的利润率所吸引；或是为了能有机会把自己定位成完整产品线的制造商。 向上延伸的决策可能有些风险。因为市场上高档产品的竞争对手不仅会固守阵地，而且还会反过来进人低档产品市场进行反击。潜在顾客也许不相信低档品公司能生产优质产品。此外，公司的销售代表和分销商可能会因为缺乏才能和培训，不能很好地为较高档的产品市场服务。
（3）双向延伸。定位于市场中端的公司可能会决定朝上下两个方向延伸其产品线。德克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量推出了第一批计算器；然后，它逐渐在低端上增加机型，从玻玛公司夺取了市场份额；它又推出了一种价格低于惠普公司的计算器，控制了高档市场。双向延伸战略使德克萨斯仪器公司占据了袖珍计算器市场的领导地位。
丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。在其中档产品卡罗纳用的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。”这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。此种战略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大因而会选择较低档的品种。但对于丰田公司来说，顾客选择了低档品种总比转向竞争者好。另外，为了减少与丰田的联系，减少自相残杀的风险，凌志并没有在丰田的名下推出，它也有与其他型号不同的分销方式。 一、 产品线分析（２.２）
2．产品线填充决策。
产品线也可以拉长，办法是在现有产品线的范围内增加一些产品项目。采取产品线填充决策有这样几个动机：获取增量利润；满足那些经常抱怨由于产品线不足而使销售额下降的经销商；充分利用剩余的生产能力；争取成为领先的产品线全满的公司；设法填补市场空隙，防止竞争者的侵入。
如果产品线的填补导致新旧产品自相残杀，以及在消费者中造成混乱的话，那就说明是搞过头了。公司必须使消费者能在心目中区分出每一个产品项目。每一个产品项目必须具备显著差异。根据韦伯定律，顾客区别相对差异区别绝对差异的能力强。顾客能够看出2英尺长和3英尺长的纸板的长短差距，也能够看出20英尺长和3O英尺长的纸板之间的长短差距。公司一定要使新产品项目具有显著的差异。
公司要检查一下计划开发的产品项目能否有某种市场需求，而不单单是为了满足公司内部的需求。
佳能公司在1959年推出了同步阅读器，第一台能在纸上记录声音的机器。但该产品没有被市场接受，该公司不得不在一年以后撤回了它。
一旦产品线经理决定按一定的售价来增加某一产品项目，其设计工作就得交给公司的工程师。应由拟定好的售价支配如何设计项目。某些情况下，产品线长度是适当的，但是还必须使产品线现代化。例如，某公司的机床可能还是70年代的老面孔，这就会使公司败在产品线较为新式的竞争者手下。
问题在于产品线是逐渐现代化，还是一下子现代化。渐进的方法可以使公司在改进整个产品线之前，观察一下顾客和经销商是否喜欢新样式的产品。逐渐现代化可使公司的资金耗费较少。但是, 这种方法的主要缺点是，它使竞争者有机会观测到变化，并开始设计它们自己的产品线。在迅速变化中的产品市场上，产品现代化接连不断地发生。公司计划改进产品以鼓励顾客向高价值和高价格的产品项目转换。这里主要的问题在于必须选择改进产品的最佳时机，使之不至于过早（这会使现有产品线的销售受到不良影响）也不至于过迟（在竟争者为较先进的设备树立了强有力的声誉之后）。
产品线经理经常在产品线中选择一个或少数几个产品项目进行特别号召。有时候，经理以产品线上低档产品型号进行特别号召，使之充当开拓销路的廉价品。因此戴金（Daikin）空调器公司会宣布一种只卖750美元的经济型号，而它的高档产品要卖3 0O0美元，从而吸引顾客购买。有时候，经理们以高档产品项目进行号召，以提高产品线的等级。人头马推出的路易十三的价格比正常的XO要高十几倍。此种产品起到了“旗仪’或者“王冠上的珠宝”的作用，提高了整条产品线的地位。 有时候，公司发现产品线上有一端销售情况良好，而另一端却有问题。公司可以努力促进对销售较慢产品的需要，如果这些较慢的产品是在缺乏需要和闲置的工厂里生产出来的，更应如此。不过事情并非如此简单。有人认为公司 应当只对销路好的产品进行促销，而不应当花力气维持疲软的需求。
一、 产品线分析(3)
《三》产品线削减决策
产品线经理必须定期检查产品项目，研究削减问题。削减的情况有两种。一种是产品线中有使利润减少的卖不掉的陈货。可以通过销售额和成本的分析 来识别疲软的项目。许多公司都对产品线作过重大削减，以取得丰厚的长期利 润。新加坡时尚百货店经营本地设计师的产品，但由于其经营的品牌达45种之多，其中许多的设计和质量都很差，而濒临倒闭。该公司的管理层希望开设一家较小的商店，并只经营原来一半的品牌。产品线削减的另一种情况是，公司缺乏使所有项目都达到期望数量的生产能力，经理必须集中生产利润较高的项目。当需求紧迫时，公司通常缩短产品线；而在需求松缓时，则拉长产品线。 《四》产品线更新
有时候产品线的长度还算适中，但是其中的产品项目却需要更新。譬如某公司的机械工具看起来像50年代的东西，那么它的市场可能会被竞争者的那些造型较好的产品线所夺取。
产品线更新可以采取逐项更新或者一次全部更新两种方式。逐项更新可在整条产品线都换成某种式样之前，观察顾客在于会让竞争者看到公司的改变，从而更新它们的产品线。
《五》产品线特色决策
产品线经理通常会选择一个或数个产品项目，来作为产品线的特色（Product－line feature）。有时候，产品线经理会促销产品线上一些较低级的产品，作为“大宗生意促成者”（trafficbuider）来制造销售声势。例如，西尔斯公司推出低价的缝纫机来吸引顾客。罗尔斯一罗伊斯公司（ROllS ROyce）也宣布推出定价仅4.9万美元的经济型车子——而该公司的高级汽车定价达10.8万美元——其目的也是吸引人们到它的汽车展销店去。一旦进了店，推销员会说服顾客买较高级的车子。
有时候，产品线经理会以较高级的产品项目来提高整个产品线的水准。奥迪马·皮盖（Audimar Piguet）公司促销一种2．5万美元的手表，事实上很少有人会去买它，但它却有“旗舰”似地提高了整个产品线的身价。 |
