笔者叙述了许多著名品牌延伸失败的例子，并且客观的评价了进行品牌延伸时所面临的各种陷阱．以供各商家参考借鉴．
　　几年前，娃哈哈口服液以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的单一而有力的诉求，迅速成为国内名牌。之后，娃哈哈集团相继推出进军儿童市场的娃哈哈感冒药、进军成人市场的娃哈哈绿豆沙及娃哈哈营养八宝粥、进军老人市场的娃哈哈冰糖燕窝，甚至一直挺进白酒、房地产市场。这些借“娃哈哈”之名延伸的商品，动用了企业大量人、财、物力，可结果市场反响几乎为零。
　　还有一夜之间以微软汉卡成名的巨人集团，更是以神奇的速度进行跨行业的市场延伸，从巨人汉卡，到巨人脑黄金，再到竞争激烈的房地产市场。本想携“巨人”之威，横扫天下，可最终一个个市场相继失陷，全部落马。
　　这不由引起我们的思考，借助自家响当当的名牌来延伸市场领域，为何不能马到成功，反而兵倒如山呢？
　　下面，让我们看一下名牌延伸时发生的情形。假设主导产品m的品牌Ｂ，在Ｍ市场是名牌，把名牌Ｂ延伸至Ｎ市场，推出延伸产品n，既然B是M市场的名牌，那么B在大众心目中也就是M市场的类别品牌。当把名牌B用于N市场的延伸产品n时，则必然要与B在M市场的类别品牌定位发生冲突，使名牌B原本清晰的定位焦点在M、N两个类别市场之间产生游离，以致在大众心目中变得模糊不清，这必然会带来以下几种情形。
　　第一种情形，若延伸产品n在N市场无明显竞争优势，不能成为该市场的类别品牌，那么受传播中优先效应的影响，消费者凭习惯思维和使用经验，还会“固执”地认为，名牌B所代表的是优秀的m产品，导致延伸产品无法带动起来。前面所提“娃哈哈”延伸至竞争激烈的诸多领域，而自己在这些市场又无个性优势，致使延伸产品相继落马；还有曾统率牛仔服装的Lavi’s，曾尝试推出Lavi’s for feet”(足下的列维)，开发鞋业市场，可直到今天，Lavi’s鞋还是无人知晓。
　　第二种情形是，若延伸产品n在N市场有绝对竞争优势，那么大众会把名牌B的类别定位从M市场转向N市场，使B成为N市场的类别品牌。这样在延伸产品崛起的同时，无形之中削弱了主导产品的竞争优势。美国“Hainz”曾拥有腌菜市场的最大销售份额，以后公司把“Hainz”延伸到蕃茄酱市场，不久“Hainz”蕃茄酱成为该市场的领导者，但“Hainz”腌菜被“Vlasic”取代，丧失了第一品牌的地位。
　　一个名称代表两种有差异的商品，必然导致受众认知的游离和模糊。主导产品和延伸产品的这种交替升降变化，有人形象地比喻成“跷跷板现象”，当一边上来时，另一边就要下去。
　　更为可怕的是第三种情形，若M、N市场竞争都非常激烈，强势的竞争品牌就可能在顾客处于游离不定之际，逐个击破，使主导产品和延伸产品全军覆没。本世纪６０年代，美国第一香烟品牌宝马延伸其品牌线，推出宝马薄荷烟、宝马特级淡烟、宝马淡味百云厘，结果前两个品牌败给清凉和沙龙，首创的长嘴“百公厘”也被班森海吉以“诸多不方便”的鲜明诉求击垮，致使宝马的市场份额大幅度减少，从此一蹶不振。而对巨人集团来说，失败的原因固然很多，但品牌延伸的决策性失误应是主要因素。品牌名称有时就象橡皮筋一样，愈使其伸展，它就变得愈加脆弱。
　　既然如此，为何众多厂商在实现扩张需要时，还反复在品牌延伸上铤而走险呢？归纳起来，不外乎两个原因：一方面，厂商认为品牌延伸可以借名牌之“名”，促使消费者迅速识别延伸产品，消除它们接受新产品时的抵触心理，并将主导产品的一切印象和好感转移向延伸产品；另一方面，品牌延伸使企业经营的市场数量增多，具有多方收益点，并且统一品牌节省了大量的宣传开支。