战略

　　制造商就那么“厚颜”而“吃一百个豆也不嫌腥”？或者说经销商就甘愿做制造商的“跳板”或“试验田”？非也。其实，这种独家分销模式的存在，制造商与经销商各有各的“算盘”，或者说都有自己的战略考虑，而绝不仅仅局限于渠道策略层面。“双赢”也好，“单赢”也罢，都是战略使然。

　　一、制造商的战略意图

　　1、不想直接介入市场运营。制造商确实也存在一种“专业化”需求，即专注于生产、研发等产品生产领域，而把产品营销工作交由专业公司来做。但现在看来，持这种想法的制造商有些过于理想化，不自行开发建设销售网络只是权宜之计，而非长久之计。当然，可以从局部来实现这种“专业化”，诸如在某些品牌或品种上，制造商可以按照总分销商的计划组织生产，而不用考虑产品销售与库存问题。

　　2、试探市场反应，降低渠道风险。持这种渠道战略的企业中，以跨国企业为最。一些跨国企业在中国采取独家分销其实只是囿于国家政策、市场风险等因素而采取的“跳板策略”，作为“过渡”期市场战略，时机成熟后再进行渠道转型或再造。就戴尔电脑而言，最初在中国市场仅有一家经销商四达，后来又有轩洋、北科联、金全城等公司加入，由一家到多家，这样可防止分销商做大难以控制，到后来时机成熟后又转型直销。

　　3、净化市场，促进真品流通。目前，到专卖店和正规商业渠道才能买到货真价实的品牌产品，已成为很多消费者的共识。其实，制造商和消费者一样，痛恨而又惧怕假冒产品，于是采取除了在产品上设有防伪标志外，就是指定特定经销渠道的办法。广东知名企业东鹏陶瓷之所以同意靓家居超市买断六款畅销产品（规格65x65）年度经销权，除了利用经销商渠道优势以及获得生产上便利外，另外一个原因就是借助优质渠道获得真品保障，维护企业和消费者利益，这时渠道起到了“打假”的作用。

　　4、利用经销商的整合包装与推广能力。骏网集团是很多热卖网络游戏的全国总经销商，拥有强大的渠道经销能力和雄厚的资金实力（这关系到市场推广费用投入），更重要的是网络软件的整合营销推广能力，因此能获得软件开发商的广泛认可，先后签下《奇迹》、《命运》、《佣兵》等网络游戏的总经销权。

　　5、个性化产品。商品个性可能决定其分销渠道的特异性，决定了其必须走专业渠道，而愈是专业可能就越需要“走大户”，这是一种必须而又无奈的选择。

　　6、清理库存或甩卖滞销产品。2003年10月，中央电视购物有限公司买断两门高尔轿车的销售权。由于上海大众年初计划实现年度销售3万辆，而实际销售还不到1万辆，在这种情况下准备停止生产这款高尔车。在这种情况下，上海大众可以实现清理库存的目的，与央视购物公司合作可谓“双赢”。

　　二、经销商的战略意图

　　渠道资本也不见得仅仅是想通过自己的渠道资源赚取渠道利润那么简单，也有其的发展战略，如前向一体化或后向一体化战略。渠道资源向总分销商聚拢，对市场及制造商有着极大的话语权，并且在资本实力支持下，具备条件向制造商讨价还价，并拥有市场运作的能力。因此，总分销模式的始作俑者未必一定是制造商，经营创意也可能源自经销商，并且有其“战略意图”：

　　 1、先利用制造商产品建立网络，时机成熟后另立山头。其实，这种情况很常见，诸如前文提到的名人总代理，以及英姿带总代理另起炉灶生产背背佳。目前，酒业新秀“金六福”取得了巨大成功，目前媒体作出种种猜测，认为其另起炉灶是早晚的事，尤其是五粮液集团已经开始清理“品牌总经销”的情况下。

　　 2、不同投入生产要素，获得自己品牌的产品。总分销商通过贴牌（OEM），委托制造商生产自有品牌商品，然后在自己的营销网络内消化，这在国美、中域电讯等大型渠道商的演绎下目前已几乎成为时尚。

　　 3、利用自身网络资源及制造商产品资源，与制造商的产品共生共荣。1993年成立的双敏电子科技有限公司是一家硬配件生产、代理公司。1995年5月成功开发了小影霸电影卡，并借此建立了强大的经销渠道。1997年双敏公司取得磐英（EPOX）主板大陆唯一总代理，1999年成为威盛（VIA）芯片最大销售商。双敏公司实施了“沾光营销”，即渠道共享、媒体资源共享、开发产品为代理产品量身定做。双敏公司推出的小影霸显卡、速龙系列显卡与同时期代理产品磐英、浩鑫等主板兼容，能够搭载于代理产品出售，相得益彰。

　　 4、以最小风险获得最大化利润。“要做就做中国市场总分销商”，时下已成为医药渠道外来资本的时髦口号，把总经销（或总代理）进口药品或国内中外合资医药企业产品作为业务利润模式，这样可以避免医院、医药零售商拖欠货款的财务风险，又可通过“垄断”地位获得高额营业利润。

　　5、借势提升企业品牌。北京科利华公司借助“文化载体”，在全国整合推广《学习的革命》一书，创造40天销售280万册的销售奇迹，同时使科利华品牌形象大幅提升，甚至为企业上市做了前期铺垫，这是分销的至高境界。

制衡

　　制造商或经销商签完总经销（或总代理）合同后，就可以回去睡大觉了吗？非也。制造商可以不直接把产品送进市场，但不可以不关注市场；经销商可以不生产产品，但不可以不把市场需求及信息反馈给制造商，这是合作成功的前提。然而，合作还有另一个侧面：为实现各自经营战略以及维护自身利益，制造商与经销商都会给对方以约束，并为企业留有“出口”。因此，合作也是双方力量的“制衡”。如果“力量”与“利益”达到均势尚能合作，否则难以维持合作的动态平衡。

　　一、制造商的砝码

　　1、总经销年限。如果签定一份无期限合同，那么制造商和经销商可能都“有病”。目前，很多跨国（地区）企业为防止中国总分销商做大而难于控制或者市场开发管理力度不够，在合同中特意缩短合同年限，以创造机会在必要时更换总分销商，事先就留有出口。

　　2、品牌使用年限。明确制造商允许品牌总分销商使用品牌年限，品牌使用年限约束于那些利用制造商品牌或联合品牌委托生产或贴牌的总分销商。

　　3、总分销保证金。风险保证金是制造商为管理和约束经销商，而通过向经销商直接收取或利用拍卖等方式获得，用以监督管理经销商经营行为资金保证，并按照合同约定条款执行相应奖罚。

　　4、买断（交易）金。买断金不仅仅是指买断交易额，里面还可能包含市场推广费用，如晶合时代斥资3000万元签约网络游戏软件——《使命》中国市场总经销权，其中就包含800万元市场费用。这是选择总分销商的参考依据之一，更是制造商（或软件开发商）住营利润来源之一。

　　5、销售量（额）承诺。这是经销商为获取总分销权而向制造商予以营销目标方面的承诺，这个承诺可能与价格、返利等指标考核挂钩，更影响制造商选择分销商的最终决策。

　　6、品牌、品类、品种。制造商仅把某种品牌、某类或某种产品交由总分销商经销，通过在合同中把品牌、品类和品种明确，最经销权予以限定。

　　二、经销商的砝码

　　1、区域独家保证。这很关键，关系到经销商切身利益，关系到市场秩序，是作为总分销商的前提，否则就谈不上独家分销。

　　2、创立自己品牌或联合品牌。总分销商为防止自己为制造商做“嫁衣”，与制造商合作时推出自有品牌或制造商与经销商联合品牌，以获得有自己“成分”的知识产权（无形资产）。诸如“小糊涂仙酒”就是广州云峰公司作为商标持有人，负责经销，生产则由茅台镇云峰酒业负责。而对于联合品牌，诸如上海普济医药公司作为贵州圣女保健品公司生产的“圣女”品牌保健品总经销商时，就采取了“普济圣女”联合品牌而非“圣女”品牌，虽然发挥作用有限，但毕竟是一种思路。

　　3、参股制造商。为制约制造商的经营决策，稳定市场总经销地位，出资参股制造商。但是，参股股份过少依旧会丧失“发言权”，这种情况下采取参股措施近于无效。前文及的上海普济医药公司就曾参股贵州圣女保健品公司，股份20%，再后来贵州圣女保健品公司推出“圣女”（二代）而导致“普济圣女”市场混乱时，那20%股份依旧没能解决问题，最终只好自行开发“普济素女”品牌再度征战市场。

　　对于独家分销，有优势就有空间，有空间就有可能，而空间更需要制造商与经销商双向创造。当然，很多制造商经常处于一种忧患之中，既盼望总分销商做大，又害怕总分销商做大，那样无异于培育了一个强大竞争对手，甚至成为自己的掘墓人。怕没用，“市场如棋，多算胜少算”，关键是重策略更重战略，强化企业市场应变能力。“天下没有不散的宴席”，企业间合作与联盟亦是如此，在合作时甚至合作前就考虑好后路与出路，这才是降低渠道风险、渠道制胜的大根本。