前几年，乐百氏集团公开拍卖“生命核能”中国市场总经销权、哈慈集团公开拍卖V26中国市场总经销权、2001年古井贡酒拍卖中国市场独家总经销权……引起了业界与媒体的极度瞩目与热炒。

    上个世纪90年代，受益于总经销商“郑百文”的彩电巨头——长虹彩电，在遭到“店大欺客”和市场“惰性开发”后绕开总经销“郑百文”开始自建网络；2003年9月脑白金因总经销分销模式导致资金回笼缓慢，股价下跌，上半年出现了应收款9775万元的财务风险；曾作为名人掌上电脑中国总代理的张征宇于1998年另起炉灶成立恒基伟业公司，生产商务通，成功挑战名人而成为掌上电脑第一品牌……中国市场分销“走大户”模式出现市场危机，业内惊心。

　　要不要把倘大的“中国市场”放到一个“篮子”里？中国市场独家分销模式（即把产品中国市场总经销或总代理权交给一家经销商分销）在历经了市场的风风雨雨之后，“风光”仍在，一些企业摒弃却又被其他企业“拾起”，尽管这种渠道分销模式极其缺乏稳定性。可以看到，目前区域型（包括跨省大区、省市县级小区）独家分销模式倍受制造商欢迎，并且有力推动了产品市场流通。但对于整个中国市场而言，独家分销模式却似一块“鸡肋”，制造商对其“爱恨不一”，爱者有之，恨者亦有之，“走大户”给制造商带来了太多的困惑。其实，中国市场独家分销之所以不“死”，是因为其承载了制造商或经销商的“商业梦想”，或者说商业战略，成为联系厂商合作的纽带，这便是中国市场独家分销的生命力之源。

解读

　　产品市场分销模式总体来说有四种，诸如独家分销售、选择性分销、密集型分销、直销分销等模式。越来越多的制造商开始理性、成熟地面对渠道分销，已认识到渠道优化的重要性，诸如渠道优化不在于网络数量而在于网络质量，不在于随波逐流而在于适合、创新，这也为独家分销提供了思想“沃土”。如果仅就“独家分销”而言，主要几种情况，只不过本文要研究的是第一种情况。

　　一是中国市场独家分销。这种模式，主要是境外企业（跨国企业或港澳台企业）寻求开拓中国大陆市场的常用办法，亦为国内企业采用，尤其前几年。由于近几年，国内企业把产品总分销权“外包”弊端不断显露，这种模式在国内光彩逐渐暗淡。

　　二是某个行业领域内独家分销。诸如四川省泸州市邮政局受省邮政局委托，与四川郎酒集团有限责任公司签订了经销协议书，获得郎酒集团公司系列酒产品在全国邮政系统内部的总经销权。

　　三是大区独家分销。把整个中国市场划分为几大片区，把每个片区产品经销权交给一家企业。诸如台湾IT巨头宏基公司采取的就是这种分销模式，把市场划分为几个大区，分别由几家大区总经销商负责产品分销，不过目前正在改造这种模式，采取“分公司+代理商”模式，以使渠道扁平化。

　　四是省市区独家分销。目前，制造商采用最多的就是这种独家分销模式，但目前有渠道重心进一步下沉的趋势，总经销权向市县级移动，既调动经销商积极性，又能完善市场布局，增强渠道的可控制性，如商务通采取小区独家经销制。

　　当一个制造商面临倘大的中国市场时，全国性总分销就出现了四种模式：一种是制造商分品牌设立总分销商，如五粮液集团，见图一；第二种是制造商分行业设总经销商，见图二；第三种是制造商分产品设置总经销商，见图三；第四种情况是把渠道作为一个“筐”，什么都往里“装”，但这种模式的成功几率很低。前三种模式渠道链情况如下：

运作

　　独家分销根据供销双方的合作关系紧密程度，又可分为内部独家分销和外部独家分销两种，这反应了制造商与经销商不同的市场运作思路。

　　一、内部总分销

　　这种厂商合作模式下，制造商与经销商存在某种纽带联系，如资本、无形资产（如品牌）等方面的合作关系。根据合作方式不同，又可分为两种类型：

　　1、母子型。可以理解为“母公司”把销售功能剥离后组建“子公司”，由子公司全权负责产品市场营销工作，国内一些企业集团采用这种模式；

　　2、兄弟型。经销商通过向制造商“贴牌”获取自有品牌产品，如重庆长安集团贴牌五粮液体，生产“长安星”酒。或者通过“定制”获得制造商品牌特定品类、型号的产品，以此获得产品资源，再利用渠道资源向市场分销。福建邵武糖酒副食品公司贴牌五粮液集团，生产“五粮醇”酒，然后由邵武公司负责全国市场推广。

　　二、外部总分销

　　在这种合作模式下，制造商与总分销商之间没有资本、无形资产合作等纽带联系，完全是供应链上的上下游合作关系，合作相对松散。这又包括几种情况：

　　1、拍卖型。制造商公开拍卖品牌产品中国市场总经销权，经销商通过竞拍获得总经销权，拍卖金作为经销商的风险抵押金，诸如乐百氏集团拍卖“生命核能”总经销权、哈慈拍卖V26减肥产品总经销权、2001年古井贡酒拍卖总经销权。这种选择总分销商模式存在一个致命的问题，只能证明渠道商业资本的资金实力，而经营能力、渠道资源、网络配置等重要环节考核则可能有所忽略。

　　2、买断型。这种情况主要是那些拥有强大网络资源和资金实力的经销商买断制造商某一类或某一型号产品的市场经销权，这种情况下经销商业往往具有一定主动性。其实，在家电零售行业巨头国美、苏宁、中域电讯以及建材行业的广东靓家居超市都曾采取过这种模式。

　　3、招标型。这种情况主要通过媒体广告、招商会、定向邀标等形式进行公开招标，所采取的媒体为全国核心媒体及全国有影响力的展交会，或自行创造招商平台——举办大型招商说明会，开展会议招商招标，以此模式产生独家总分销商。

雷区

　　应该看到，在倘大的中国市场采取独家分销这种渠道模式，问题也很明显：渠道链过长，使企业远离市场，市场信息反馈不灵，难于即时根据市场形势变化调整产品、市场规划及营销策略，更有窜货导致市场秩序紊乱、资金回笼缓慢、终端服务功能弱化，甚至危机无法及时化解等一系列问题。有一个典型的安例：上海大众一直由上海汽车工业销售总公司行使产品总经销权，并依靠其在全国建立起的多级销售网络体系进行批发零售。由于使企业远离市场，导致市场反应能力弱化，曾一度使曾占据国产轿车市场半壁江山的桑塔那在九十年代末期出现低落，在内外压力的交迫下，收回产品经销权。其实，中国市场独家分销还有更多致命的问题存在：

　　一、价格竞争优势丧失。由于总经销下设的各级分销商的层层“扒皮”，在产品价格竞争优势正在逐渐丧失，尤其在终端的价格。当然，这有一种情况除外，那就是总经销商本身就是大型终端商，这种情况下会提升产品价格竞争力，这就是国美（号称价格杀手）、苏宁（号称价格屠夫）让其他零售渠道疾恶的重要原因。

　　二、渠道功能弱化。由于渠道功能越来越复杂，复合型渠道出现，要求渠道不仅应具有产品流通功能，还应承载服务、信息反馈等诸多功能，但总分销商能否把服务、信息等做起来繁杂却获利薄浅的任务肩负得起，这还是个未知数。

　　三、经营资金压力。由于总分销商战线过长，使制造商资金回笼滞缓，甚至造成呆死帐而导致财务危机。这种情况在医药、保健品、快速消费品行业很常见，资金压力主要来自终端销售商，主要由他们结算帐期决定。

　　四、店大欺“客”。总分销商店大欺“客”，这个客不仅包括顾客，还包括制造商。在经销商做大后，在足以左右制造商的生产局面时，就可能要面临经销商压力与威胁，总分销商不断地讨价还价，诸如价格、返利、促销支持等条件。

　　五、造成市场营销惰性。独家分销容易造成制造商经营上的惰性，而正是由此产生的过度依赖，可能会把企业带到危险的边缘，经销商的一个小动作，都可能产生“牛鞭效应”，在制造商那里产生很大的波动。

　　六、市场无根基。采取这种总分销模式，市场是总经销商（或总代理商）的，而非制造商的，这种市场是虚无的，或者说是一种“空中楼阁”，随时都有倒塌的可能，市场风险极大。

　　七、渠道资本的牺牲品。由于总分销商作为商业资本，“利”字为先，为牟取利益很可能主推其他竞争品牌产品，尤其是大力扶持那些经营利润更高的品牌，而对于低利润产品则按照合同“维持”经营，甚至在时机成熟时把产品做“下市”。