打造“超级大”模式之四：物流优势掌控终端

代表人物：刘宝林，九州通集团有限公司。
刘式定理：树己所长，借人之“短”，挖掘“搬运工”背后的价值，加强自己在供应链中的位置和掌控力。
人物素描：为人低调的刘宝林，在看似“无缝”的市场中，总能找到最恰当的方式生存下去，并且如鱼得水。正是这种特殊“能力”，让他逐          步完成了从赤脚医生到超级经销商的角色转变。

刘宝林:一张物流网和一个零售联盟

　　掌控终端是每个代理商的梦想！
　　刘宝林用4年时间，用在流通领域取得的物流优势，开始大面积吞食零售终端。
　　有资料表明，2003年九州通整体销售额达61.68亿元，纯利率为1.38％。在中国医药经济研究中心2003年医药分销企业销售额排名中，这家2000年才成立的公司位居第三，而且纯利润率也高于大部分同行。

应时而动“快批”起家

　　刘宝林说，没有“物”根本谈不上“流”。作为药品批发企业，只有像流水一般流动起来，才能够顺畅地发展。2000年成立的九州通建立了一套快速批发模式，通过加快资金周转速度获得盈利空间。
　　九州通的客户群中以药品批发商、药品零售商、小型医院诊所为主，这些企业对价格压得很低，进货金额也较小，在医药市场中所占份额不高。所以过去在医药行业处于弱势地位。但也正因为这些特点，所以九州通可以要求与他们现款现货交易，保证批发企业的资金能及时回笼。
　　要想做到低成本出货，一个必备条件是低成本进货。下游的现款交易，反过来使得九州通可以与上游生产企业现款交易，赢得低进价货。
　　正是由于针对那些对价格敏感的下游企业采用了合适的价格策略，使得九州通的药品周转率远高于竞争对手，目前，九州通年资本周转率是15次，而一般的药品批发企业是3次。

土洋结合编织物流网

　　刘宝林强调：医药批发企业的核心竞争力表现在市场覆盖能力、物流配送能力和客户服务能力等多方面。
　　为了提高市场覆盖能力，2000至2003年，九州通采用合资、重组的方式在湖北、北京、上海、河南、广东、新疆、重庆等地建立了分公司，形成了一个覆盖全国的网络。下游企业对九州通的期望，除了低价之外，就是服务。而目前，大部分零售店并不具备物流配送能力，所以送货上门就成了九州通的一个服务承诺，但送货上门需要强大的物流配送体系做支撑，7家分公司，物流中心是他们最重要的角色之一。
　　2000年以后，虽然国内医药批发企业掀起了物流投资热，但能够真正做到降低物流费用的企业并不多。刘宝林指出：“过早地陶醉于现代物流，和一味地追捧传统模式都是不可取的。在服务、质量日趋优质化的商业时代，最终的竞争或许还会落实在价格上。医药行业引入物流，最终目的也不过是为了降低成本。” 与其他企业不同，九州通在建设物流配送体系之初，并不是直接采用自动化设备，而是采用了“人海战术”运作模式。
　　早在2001年，九州通创办的九州通医药网首批获得具有经营性互联网药品信息服务的资格。九州通也希望基于网站开展电子商务，推行网上沟通、签约，网下配送、交易的运作模式。但网络运营的整体环境不具备，让九州通不得不放弃了这种可以节约人力成本的现代物流运做模式，继续采用配备大量员工的人海战术。
　　不过，这毕竟是暂时的办法，现代技术传递信息的客观条件已经成熟。而且，九州通的经验显示，当同一个物流中心日进出量在1000万以下时采用传统人工操作的物流模式是比较经济的，当超过1000万时，现代自动化物流模式要更经济一些。所以，2003年九州通就开始针对业务量比较大的物流中心进行硬件上的改造，同时在软件上，对分散的集团进行了整合，从而提高了整个集团的管理效率及各分公司的经营效率。
　　这种土洋结合的办法，让九州通低成本、短时间编织出一个强大的物流配送体系。低廉的价格加上完善的物流配送体系，吸引了大量的同级批发商、二三级中间经销商、终端型的医院、乡镇卫生院和零售药店前来采购。到目前为止，与九州通合作的下游客户已经接近两万家。
　　强大的物流带来了强大的销售能力，从而形成对企业的强大吸引力。截至2003年，与九州通合作的生产企业有5000家，其中相当一部分是把九州通作为他们的一级经销商，甚至是总经销商。九州通经营的品类品种也得到了拓展，中成药、中药饮片、 医疗器械 、保健品等品类的1.3万余种品种都被列入业务范围。众多的客户无疑给九州通带来了巨大的规模效益。

用局部优势主宰全局

　　不论是政府机构还是行业协会，近年来都把连锁经营作为医药零售的既定目标，追求规模效应。“10家以上分店，自备配送中心”是政府提出的硬条件。但事实上的模式是，医药连锁企业大都没有自己的配送中心，药品配送直接由各分店向批发企业要求，最后由总公司与批发企业结账。国内医药零售行业，由于历史的原因，还是以单体店、小规模连锁为主。零售店的困境，让九州通再次找到进入零售领域的突破口。
　　2003年年底，九州通提出建立零售连锁网，借此提升其对终端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟连锁的方式，目标是单体药店，因为单体药店具有经营灵活、效率高、易操作、方便监控等特点，并且多为势单力薄。而九州通除了具有比较完善的物流配送体系外，还因为与众多生产企业建立合作关系，品种比较齐全，能够满足大部分零售店的需求。现在九州通正在致力于建立一个统一的配送中心，收编各单体药店。
　　九州通采用的模式是各单体药店向九州通交一定的费用后，在名义上成为公司的加盟连锁店，统一进货、统一招牌、统一标识、统一信息系统。但是各单体药店的独立法人保持不变，可以独立经营，独立财务核算，这种做法明显地有别于现在的以资本为纽带的医药零售连锁企业模式，让九州通快速、低成本收编一群单体药店，达到掌控终端的目的。
　　目前，这种加盟连锁的方式收效非常显著，光在新疆乌鲁木齐市，今年5、6月九州通就收编了80多家零售药店。

记者感言

　　发挥自己的长处总比改正自己的缺点容易得多，见效也比较快。
“搬运工”现在已经成为许多人最不齿的经销商的角色与功能之一，但谁也不能否认，物流是经销商最基本的职能，也是经销商最无法被替代的职能。关键是如何用新思路和新模式，挖掘出“搬运工”职能背后的价值。
　　回想九州通用不过五年的时间，做到年销售额60余亿元的规模，正是善于用其所长，攻其所短，在最短的时间里实现了最快的增长。
　　从批发商的一些基本职能入手，如何使这些基本职能尽可能发挥到极致，是当前批发商最需考虑的问题。在这之后，才是运用新的视角和方法来转变经营模式或进行全面改革。刘宝林正是把经销商最基本的物流体系，发挥成自己的最大优势，从而将更多的资源和机会收编到自己的盘子里。

２策略篇

一、打造“超级大”之包装指导 “名气”两个字很值钱

　　经销商尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，未来的发展离不开两条：内部的企业化及外部的品牌化包装。

　　最实干的经销商，不一定赚最多的钱！

　　每个经销商都认为自己是最认真的、最实干的、最有能力的，但大多数人认为的“最好”的经销商的标准，同经销商自己的标准是一致的吗？其实差异巨大！更要命的是，所谓“最好”、“最大”、“最有实力”的经销商又有多少人知道？　　你是谁？你在哪里？

　　因此，还需要有名气。而我们很多经销商往往只重视埋头苦干做规模，不太重视也不懂做名气。

　　制造业的产品有了名气，消费者就会抢着买，经销商就会争着代理。从经营的本质上讲，做经销商之道与做厂家之道是一样的。而同样的话题，放到经销商的身上就不一样了：谁是中国日化行业最大、最知名的前5个经销商？在东北谁卖方便面最多？谁又是华东最大的白酒经销商……

　　想想看，如果大家都知道了你是某某行业或某某区域的前几名的大经销商（仅仅现在代理产品的厂家或道上的几个哥们知道是远远不够的），你做生意还难吗？你选产品还会这么累吗？现在看起来的有些问题还是问题吗？

经销商的价值是包装出来的

　　作为产品制造商，早已明白这样一个不争的事实：产品要想成为畅销的商品，一半靠质量一半靠包装。甚至有些迅速打开市场的产品靠的就是“三分质量七分包装”！因为，产品内在质量的高度同质化使制造商更加注重形象的差异从而制造品质的不同。但是，大多数经销商并没有认识到这个道理，特别是经过长时间奋斗已成为大型经销商的朋友，习惯固守已有的经验。

　　你与其他经销商有什么不同？你凭什么要求制造商更多的优惠政策？凭什么要求下游分销伙伴更好的合作支持？

　　打破同化的最好办法就是制造差异化。这种差异化包含二个方面：内部差异化和外部差异化。内部差异化主要指的是经营方式、经营品种、管理模式等；外部差异化主要指的是企业形象、企业声誉、人的行为等。内部差异化是基础，需要长时间积累；外部差异化是内部差异化的识别，是可以“制造”出来的。现在经销商制造外部差异化的意识和能力普遍缺乏，但是对于大经销商而言，一旦制造出差异化，就意味着制造出了与众不同的优势，就能抓住新的发展机遇，就能产生新的赚钱能力。

　　经销商尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，未来的发展离不开两条：内部的企业化及外部的品牌化包装。 　　

经销商打造名气的三大障碍

　　仔细研究就会发现一个很有意思的现象：既有实力又有名气的经销商太少了。为什么会有这样的不对称现象呢？主要原因有以下三条：

　　1.观念障碍：经销商怕自己的财富曝光。这是老旧的保守观念所致，这种观念在经销商内心中的反应是，小富则安。而深刻的原因是经销商的群体弱势，大多数经销商出身低微、素质不高、社会话语权少。但是，环境和竞争已经有了巨大的改变。如果继续抱着这种老观念怎么可能有发展？怕是没用的，关键是比较风险和利益。

　　2.惧怕厂家：有一个做国际品牌产品的经销商年营业额已经达到了两个多亿。但是利润只有可怜的三十几万！想寻找新品代理多赚点钱却像做贼一样，不敢出名，结果满世界地东奔西跑追着厂家转，几年下来收获很差。为什么他不敢出名让厂家主动上门呢？答案是怕现在的国际品牌修理他。实际上，有这种惧怕心理的经销商也不在少数，说到底是没有向厂家叫板的底气。但是，要明白越怕越没有底气，可能最后变得“不得不怕”就更惨了。

　　3.不懂方法：一提到打造名气，很多人就想到做广告要花钱，而我们很多经销商最不愿意、最不习惯花得钱就是这种钱。其实，出名的方法有很多，比如：演讲、写文章、接受采访、赞助公益活动、出版书籍等，当然费用允许做广告是最直接的。就我个人观点来看，有实力、有眼光的经销商主动做广告越早越好，原因很简单，现在经销商做广告的很少，广告的效果就相当于制造商十年前的广告效果。

　　如果你是一个有抱负的经销商，如果你想轻松地赚钱，如果你想摆脱厂家的控制，那么尽快做两件事足矣：包装自己，赶快出名。

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　　杨老板是西北的一个大经销商，经营食品生意八个年头，销售区域覆盖了三个省区，仅白酒每年销售额就达到一个多亿。但近年来，厂家的要求也越来越高，同行竞争也恶劣起来，利润逐渐下滑。

　　从2001年年初到2002年底，杨老板折腾了将近两年，主动联络、洽谈，做了三个白酒和一个啤酒，效益都不是很好。痛苦反思后，杨老板得出了结论：一个人到处乱跑、空手空嘴乱谈不会有好结果。

　　2003年年初，杨老板请人花了一个多月的时间，对自己和公司里里外外彻底包装了一番：内部——设计了公司形象识别系统，制作了公司的介绍手册和光盘，重新装修了营业和办公场所，人员和机构进行重组任命，制作了统一的员工服装，喷新了所有车辆等；外部——制作了公司业务和实力展示说明的电视广告片，杨老板还受邀参加了两次媒体对话节目，同时利用新年在三个主销城市联合厂家举行了公益活动等。

　　公司包装工作三个多月后，生意一个个撞上门。甚至在春季糖酒会后，迎来了国外的两个酒类厂家的登门拜访，其中一个国际知名大品牌指名杨老板做整个西北大区的总代理。选择机会多了，杨老板综合考虑后签订了两个新产品的经销协议，同时原来合作的几个厂家也对杨老板和他的公司刮目相看，取消了一些苛刻的经销条件，使公司一下子摆脱了被动下滑的局面。