打造“超级大”模式之二：区域销售资源整合者、管理者及销售方案提供商

代表人物：杨强，陕西天驹商贸创始人。
杨式定理：随需而动为厂商提供全盘解决方案，打造封闭性产业链，整合销售资源。
人物素描：具有西北汉子典型相貌的杨强，说起话来却温文尔雅。恰恰应合了他的为商之道，凶猛却不失细腻。经销商历程的初级阶段，被他形容为“行”商，要的正是“猛”之功。如今已经“退化”成“坐”商的杨强，正在积聚“细”之力。

杨 强：一条黄金通道与一个产业链

　　10天。700个餐饮终端。2万箱啤酒。
　　有感于天驹商贸对陕西市场的绝对控制力，人们称天驹商贸创始人杨强拥有的是一条“黄金通道”。
　　2003年深圳金威啤酒欲在陕西抢得一份市场，但市场上已有20多种产品在明争暗夺。然而金威通过与天驹商贸的合作，只用了十天的时间，产品就全面进入了市场，全市700多家酒店、酒吧、餐厅都能有金威的品牌。在旺季，深圳每天需要向西安发送2万多箱的啤酒才能基本满足市场需求。

“三不原则”成就黄金通道

　　杨强的成功与餐饮市场密不可分。
　　餐饮渠道是白酒进入市场的必经之路，在陕西更是明显。仅在西安市场，就有全国200～300种的白酒品牌在市场上竞争，但无论是什么品牌的酒，只有在酒楼卖开了，商场里才能卖得动。这是一条含金量最高的渠道。
　　但餐饮渠道却并非那么好进，高额的进场费、高额的促销费、高密度的竞争品牌以及账款风险等，都是让许多经销商不敢贸然尝试的原因。
　　2000年7月，杨强成立天驹商贸公司，8月拿到第一笔大单，惊喜与压力的同时出现让杨强迅速面临两个问题，是以分散式的力量慢火热市?还是集中力量攻打一点做快火猛攻？经过慎重的选择，杨强决定，快速攻下餐饮渠道，然后再逐步扩展商超等领域。为此他制订了“三不”原则：不计成本，不计投入，不惜投入。
　　杨强推广“口子窖酒”的方式创下了西安的几个第一：
　　第一次大面积、全方位给终端赊销；
　　第一家全面使用统一标识促销；
　　第一家筹划了比较详细的五年规划；
　　第一家不惜重金作了周密的市场调研和行销策划。
　　杨强同时推行了人情化服务和保姆式关怀，在一系列的市场推广中，西安市700多家酒店上至大堂经理，下至服务小姐、门童，均以推销口子窖酒为分内之事，1000多家商场超市也因顾客的主动购买而纷纷进货。从这以后，凡是由天驹代理的商品均如法炮制。
　　2001年，安徽口子酒公司报告显示：“2000年，在激烈的白酒市场竞争中，天驹公司创下了可能是全国迄今为止同类同档白酒销售的奇迹，在西安占领终端酒店700余家，商场超市1000多家，年销售额直逼9位数。天驹公司一季度的销售额几乎占到口子集团总销量的五分之一。”口子酒在短时间内就成为了西安的第一白酒品牌。
　　市场打开了，杨强的黄金通道也顺利建成。2003年，天驹年销售额达到2.5亿元。

封闭产业链重塑经销商生态

　　2001年后，天驹相继开设了八个子公司，涉及领域相当广泛。对于这种转变，杨强认为，一种模式、一套网络的创立，是一个渐进、渐强、渐广的扩张过程，只要做到逐渐完善、层次递进，并辅之以匹配的管理，就可以成功。“这种多元化的转变，本身就成为了天驹的核心竞争力。”
　　不过，天驹选择的是在行业内的上下游做扩张，即在同一个供应链上的多元化，每一个新扩张的点都可以借助这个链条上原来的经验、资源和优势。从商贸流通领域向营销服务和资本市场领域渗透，形成了自己一条封闭性产业链。“我们向上游，如生产加工靠拢，下游向自建终端、咨询管理、广告等更细致的末端进行幅射，涉足更多的产品和更多种的业态模式，但目的是为了把营销网络做到上下游一条龙的产业链”。
　　上游，向制造领域靠拢。
　　当经销商依靠畅销品牌开拓出自己的网络后，通常都会选择代理其他产品在这一通路上获取新的利润，有时这些利润要远远高于主代理商品。然而，代理毕竟还是与别人分享市场，当有好的产品时，选择自创品牌让厂家代加工也未尝不可。天驹牌大王香醋就是在这种情况下产生的。
　　下游，自建终端。
　　终端为王，这是渠道链条中的最强音。天驹在开发了餐饮渠道后，深知终端的重要性，因此，面对陕西房地产开发的趋势，天驹近年来也把房地产开发列入到了日程表中，形成了以房地产开发为主、装饰公司为辅的结合模式。拟在今后建立以房地产为核心的产业群，通过向服务性行业延伸：如旅游酒店业开发、园林装修等，逐步使产业链达到信息资源共享、产业发展相互补充、相互促进的企业集团。
　　“资本扩张，是企业走到一定规模的必然选择，就像一池湖水，涨满了，必然得分流。流通渠道做久了，别的路径，生产型的、直接创造价值的行业何不也一试身手？我本人还是倾向务实，对先贤们‘实业图强’的想法还是很赞赏的。”
　　
思路转变带来新的利润模式

　　现在，天驹已建立了“一个专业的营销团队，一个现代物流配送中心，一个专业的咨询队伍，一个股本多元化的股份制企业”，通过为企业提供一揽子的服务来不断创新并实现自我价值、拓展企业的生存和发展空间。
　　在这一揽子的服务中，天驹的广告公司和营销公司所做的工作尤为突出，它们实际上是把每个经销商都要为厂家提供的服务环节转变成了一个独立的商业节点，成为新的利润来源和商业模式。市场调查、广告制作、促销计划这些运作市场不可缺少的手段，大部分的经销商通常都会采取外包的形式，找一家广告公司或者营销公司给自己提供市场推广方案，让别人赚了这份钱。但天驹却从中发现商机，利用自己对市场深入的了解，创建了独立的广告和营销公司，这不仅可以为其他厂商提供了服务，为天驹带来了新的利润来源，还同时增强了代理主业的竞争优势。
　　左右营销公司就是在这种情况下诞生。它不仅为客户提供市场调查、市场定位、产品定位、品牌定位，还为企业提供营销传播、公关活动、直效行销以及促销等，这些服务无疑成为天驹商贸在与同行争夺产品代理权时的最佳筹码。天驹成为了一个以提供一揽子解决方案为强项的特色经销商。

记者感言

　　在杨强的产业链条中，左右策划公司不但为客户提供全方位的专业服务，并且它的客户全部为糖酒企业，这与杨强的经销主业十分吻合。这个巧合说明了很深刻的问题。
　　经销商与厂家相比，最大的优势是了解当地市场，可以在各种方案中体现当地的特色和实际状况。所有向厂家提供的方案都会言之有理，所有的方案执行状况都能得到有效的追踪。更进一步，这份资料能够提供给厂家以换取平等合作的条件和权利，资料的价值得到厂家的认同后甚至可以长期地卖给厂家。
　　经销商的利润可以不完全来自于现实的商品交易，市场资讯的包装整理、终端、人员、物流共享，结算空挡等，都可以产生新的利润来源。
　　顺势而为，杨强把这种在传统的代理思路基础上所加载的咨询功能，发展成了一个专业的商业节点。这是经销商思路的巨大转变。

打造“超级大”模式之三：做好投资人

代表人物：朱跃明，浙江商源食品饮料有限公司总经理。
朱式定理：用资本为纽带，将人、网络、品牌“串”起来，完成从经销商向投资商的转型。
人物素描：外表看来，朱跃明是一个平平常常的浙江商人，有着如大多数浙江商人一样的谦恭和谨慎。生意做得越来越大，但从不言“大”。每年过年前，依旧开着那辆平平常常的车给自己的下游经销商们去拜年，一家家走过来，这个年也就过完了。平时有两大嗜好：读书和思考。车中常放着三本书《营销真理》、《焦点法则》、《每天冒一点险》；最常想的是：为什么麦德龙、三井们可以做得那么大？

朱跃明：一条资本链和一组“企业集群”

　　对于朱跃明来说，成为超级大经销商的“捷径”，就是用资本的力量将合作伙伴捆绑到同一驾战车上。
　　从小代理到成熟经销商，从流通企业到品牌营销公司，只能算是一个企业成长壮大的渐变过程。而真正让其脱胎换骨，能够成就“超级大”梦想的是资本的魔力。就此，朱跃明的浙江商源食品饮料有限公司成为一个年销售额5亿元、浙江本地最有影响力的酒业经销商；而且成了一个善于寻找潜力伙伴、打造企业集群的投资商。

靠围棋思路打开局面

　　朱跃明的经销商之路是从1987年蹬自行车批发钮扣开始的。低买高卖，然后按粒数推销给裁缝铺。
　　1988年，朱跃明与师傅一起做起了啤酒批发部，从踩三轮车开始，到后来将进货、批发业务完全管理起来。
　　从此，朱跃明扎在这个行当里，一干就是十几年。
　　一直在思变的朱跃明，从餐饮市场的酒类营销中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商业食品饮料批发公司。由于存在着很大的资金风险，餐饮市场是大型国营糖酒批发公司没有触及的地盘，朱跃明借此机会成功地在餐饮市场启动了自己代理的品牌产品——安徽口子酒，随后又代理了种子酒等几个徽酒品牌。
这让朱跃明初尝成功的喜悦。安徽口子酒，仅在杭州市场年销售额就达到了5000万元。
　　有了一定实力的朱跃明，开始系统地思索流通企业成长的可能路径。在因为代理一些日本品牌而与三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱跃明悟出了这样的道理：只有讲布局，求合作才能实现成长和壮大。
　　朱跃明起飞的第一目标，是从一个纯粹的经销代理企业转型为一个“品牌营销公司”：“中国传统流通企业的核心竞争力是自己手中掌握的网络资源，但仅有网络是不够的，比网络更重要的是做品牌服务。”
在这种思维下，1998年，朱跃明成为了新疆伊力特酒厂40度以下伊力特酒的全国总代理。朱跃明“曲线”拥有了自己的第一个品牌。并且经过他从包装到口感再到品牌推广、营销策略的精心打造，伊力特成为浙江市场第一畅销的白酒品牌。2000年初，随着伊力特成为企业的“利润奶牛”，朱跃明在经销领域声名鹊起。
　　“有人说，做伊力特，我赚了很多钱，但我认为赚钱只是它带给我的成果之一。最重要的是，通过伊力特，我练就了一帮人，这是最值钱的。同时我织就了一张网，验证了我的一些想法。”
　　朱跃明感到，仅有一个品牌是不够的，这个品牌运作得越成功，它的起伏对于自己来说风险就更大。朱跃明的解决之道就是，打造自己的服务品牌。2003年5月，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出了全新、清晰的品牌理念和品牌主张。对经销商企业品牌的觉醒，标志着朱跃明已经迈向了一个成熟经销商的行列。随后在公司推行的“事业部+共享同台”的管理模式，为“商源”整合内部资源、共同运作多个品牌提供了强劲的内力。

资本魔力实现迅速扩张

　　整合自己内部资源的同时，朱跃明想到了整合外部资源、行业伙伴资源，特别是下级经销商资源。因为这才是实现迅速扩大势力范围的紧要处。
　　在2003年“非典”期间，在餐饮业最萧条的时候，朱跃明果断出击。朱跃明成立了商源投资有限公司，拿出资金，与浙江金华、宁波地区的经销商组建了控股合资公司。这些原本的下游经销商，用合资获得的投入资金，向上级经销企业也就是母公司——商源进货。商源用这样一出一进的资本“平衡术”，将自己的“势力”迅速覆盖了整个浙江省。
在宁波合作的经销商，一年后，合资公司的营业额迅速提升了30%。被合作者叹为“用十年做不到的事情，与商源合作，一年不到，就做到了”。在大的竞合中，谋求共同成长、利益互得，朱跃明的位置站得更高了。
　　用资本捆绑，让商源在竞争中处于更加有利的地位，从而在让众多经销商头疼的与超大终端（如连锁超市）的抗衡中，取得优势。“我必须让自己有谈判力。”朱跃明所说的谈判力包括了几个方面。首先，商源的企业品牌让它与业内第2、第3名的距离拉开，同时超强的业务能力、众多的代理品牌，使商源占据了终端的大部分酒类品牌。而其中重点塑造的品牌的独特性（如伊力特）、惟一性，无形中加重了商源谈判的砝码。
　　打造经销商“航母”的另一条秘笈在于，抓住合作者的心理。“大家都希望做老板，商源提供一个平台让大家做老板，在我们的体系中做老板。”朱跃明的高明之处就在于，“不仅是我们自己的员工，经销商可以变成商源体系内的老板，厂家的员工也可以变成商源体系内的老板。”
　　下与经销商联合，上与厂家携手。朱跃明自称自己有着“厂家与经销商的双重身份”。作大品牌的代理，或从中找到个性化的产品，进行拥有独立知识产权的“包装”；而对市场力量薄弱的小品牌，通过代理、合资、贴牌、包销等模式，可以介入上游企业。

向投资人转型

　　“共好”是商源的商业理念，也是其赖以发展的灵魂。用资本的链条仅仅可以将众多的合作伙伴团结在利益的目的之下，而不同背景、不同规模、不同文化的人走到一起，共谋大事，需要的是文化的融合和价值的认同。
　　“引领行业潮流，创造共好境界”，朱跃明的“共好”由此而生。“我们走的是‘共好’之路，一件事情对我们有利，对经销商有利，对厂家，对员工应该都有利。这并不是钱的问题，而是经验的共享。”靠着这样的商业理念，商源正在逐步打磨自己的“合作魅力”。
2003年商源的销售额是5亿元，朱跃明预计2004年的销售额可以达到7亿元：“我们现在还是矮子里的将军，一个企业没有10～20个亿都不算大。”
　　问及朱跃明成功的原因，他总结说是 “70%的准备+30%的冒险”。
　　“创新、改变需要勇气。但成长更需要有眼光和远见，要把现在做的一切当作是为了今后做的准备。”
　　朱跃明的管理之道是“企业的关键是人”。在商源，每年用于员工培训资金达到几百万元，这才是让朱跃明心中有底的企业的“后劲”。
通过以资本为纽带，将人、网络、品牌串起来，这是朱跃明眼下也是未来最看重的事情。“我将来为自己的定位是一个投资人。投资企业、投资人、投资品牌。在我们的统一战线上，造就50个、100个老板，造就更多的成功者。”

记者感言

　　朱跃明常说，“做一件事情要对商源有利，对经销商有利，对厂家、对员工有利。