企业背景

    西安杨森制药有限公司是由陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司与强生集团属下的比利时杨森制药有限公司合资兴建的现代型制药企业，成立于1985年10月22日，总投资为2.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限为50年。

    西安杨森工厂位于古城西安，占地面积170亩，主要生产和销售20余种专利药品，涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域，是我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的技术型合资医药企业之一。在西安杨森生产的药品中，吗叮啉、达克宁、采乐、息斯敏等已成为家喻户晓的知名品牌。

    西安杨森总部设在北京，在全国34个城市设有办事处，并在北京、上海、广州设立了药品分仓库。西安杨森拥有员工1400多名，销售网络遍及全国130个城市。2000年，西安杨森以21.36亿元的销售业绩雄居中国合资医药企业销售额排名榜首，在中国整个医药企业排名中位居第六。

    作为中国最早的合资企业之一，西安杨森连年跨入“中国500家最大工业企业”之列，连续四年被评为“中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠。2002年，备受青睐的西安杨森人选《财富》杂志（中文版）“中国最受赞赏的外资公司”和“中国十大最具社会责任感的外资企业”，并成为唯一入选“人力资源经理眼中的热门雇主”的制药企业。

    那么究竟是什么成就了西安杨森呢？

    产品：追求独特 标准化生产

    在企业的市场运作中，所有的经营活动和管理都是围绕产品来进行的，因此可以说产品是企业的魂，企业生产什么样的产品就代表企业有怎样的经营理念。纵观国内的医药市场，我们经常看到的一个很普遍的现象是：仿制药、同制药比比皆是！很多制药企业往往是看到什么药好卖就生产什么药、卖什么药，完全没有自己的经营哲学和主见，企业也仅仅是一部简单的赚钱机器。与之形成鲜明对比的是：在西安杨森生产的22种涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域的药品中，所有这些产品都属于拥有自主知识产权的原研、专利药品，并且这些药品都是经过多年的研究、实验 ，再经过多年的临床试验，在证实确实有效、并无较大毒副作用之后，才推向市场。西安杨森深深懂得：对于一个医药企业而言，最重要的就是要对使用企业药品的医生、护士和病人负起责任，决不能只将赢利作为唯一目标。

    在产品线的规划上，西安杨森摒弃了传统的“广而全”的沉稳策略，而采取了“精而专”的创新策略。“精而专”的创新策略决定了西安杨森不会亦步亦趋、步人后尘，也决不会走大众化的老路。因此，西安杨森生产的产品大多属于专科产品，针对的疾病和目标患者非常专一，主要占领医药市场中的细分市场。事实证明这样的决策是正确的，在医药市场竞争越来越激烈的今天，大众化产品的竞争已经趋于白热化，赢利水平每况愈下；而专科、专利产品由于其技术壁垒、品牌积累等原因，竞争相对平和，赢利水平则稳中有升。

    质量是企业的生命。1992年春天，工厂一位夜班值班人员一时疏忽，使600多公斤、价值36万元的达克宁霜洒在光洁的地面上。事故发生后，有人建议刮起未接触地面的一层，继续使用。但公司管理层却果断做出决定：600公斤达克宁霜全部销毁，并处分值班班长，通报全公司以此为鉴！“销毁”36万元，这可不是一笔小数目啊！此事在员工中引起强烈震动。但管理层告诫员工：药品质量不是贴在墙上，挂在嘴上，让外人看和听的空话，它体现在对每件事的处理上是否都落实了这种“负责”。从公司长远发展着想，这也是对员工利益、股东利益负责。

    为了保证生产出来的药品的质量，西安杨森严格按照世界卫生组织（WHO）的要求及药品生产质量管理规范（GMP）的标准组织生产，并采用国际通行的现代企业管理制度运营管理。1997年，西安杨森在中国医药企业中率先通过国家药品GMP认证以及国家ISO9002质量体系认证。1998年，西安杨森获得了中国质量认证委员会颁发的ISO14001环境管理体系认证证书，成为强生集团亚太地区第一家获得这一认证的企业。2000年，西安杨森又投入近千万美元对工厂的生产环境进行了改造，使西安杨森在生产环境、产品质量等方面的综合指标达到了国际领先水平。

    同时，为了确保产品的质量，西安杨森投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标鉴共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森生产的药品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。

    营销：独树一帜 差异取胜

    市场竞争的激烈迫使企业必须进行市场营销手法的创新和改进，只有这样，才能够在相同的时间里比竞争对手吸引更多的眼球、获得更多的关注、赢得更多的市场份额。因此，西安杨森在通往营销创新的道路上，不断运用各种方式给自己制造差异化而实现创新，从而走出了一条与众不同的差异化营销之路。

    1、市场推广：远离非道德手段、走专家销售之路。

    随着中国医药市场竞争日益加剧，握在医生手中的处方权力也越来越大，过去，在计划经济的环境下，药品销售完全按国家、省、地医药公司的计划分配。医师、药师从来没有听说过公司“医药代表”这个职业，也没见过制药公司的销售人员来宣传过“新产品”。多年前，中外合资的大型医药制药公司率先引进了国外先进的市场营销宣传办法，拜访医生、药师，为他们举行幻灯演讲会，宣传新产品，讲解药品的药理，毒理，代谢和临床试验，使用方法。当时，医生、药师们十分欢迎 这些新产品，新信息。希望以这些新增的宣传“武器”为患者服务。然而，慢慢的，由于厂家“医药代表”越来越多，竞争的激烈使得这种拜访发生了由质变到量变的转折，医药企业的“医药代表”们不是向质量高、时间短的专业拜访发展，而是转向送礼品，给回扣，开一次会发给与会者多少“车马费”。

    所以从此以后，国内很多的药品企业在进行处方药营销时，不是以药品质量、效果、服务来打开市场，而是以“高额回扣”作为杀手锏来占领市场。因此，只要一提到处方药的营销，大多数人会立刻想起“回扣”、“红包”这些字眼。但是，西安杨森在进行处方药营销时，却对她的销售代表明文规定：“凡西安杨森销售队伍成员，一律不许给医师（药师）回扣、违反者，立即开除。”并由此制定了销售人员的“四大天条”：即医药代表不得贿赂医师/商业/药店或其他人员；不得报假账；不得侵吞公司财产或权益；不得兼职。

    西安杨森的创始人保罗·杨森曾说过“我宁愿自己生产的药品一盒也卖不出去，也不容许用任何非道德手段来推销药品。”在回扣风刮得最厉害的1994年，西安杨森顶住了来自医院、商业、竞争对手以及内部销售人员等方方在面的压力，尽管当年公司因此损失一个多亿的销售额，但西安杨森仍不改初衷。拒绝回扣使西安杨森在医院管理者和社会公众中树立了良好的企业形象，医师和药师们在大量运用西安杨森的药品给患者治病时，也不再担心遭到“收了回扣”的质疑，用西安杨森的药品反而是坚持职业操守、抵制不正之风的最好体现。表面上，以外人的眼光看来，西安杨森干了一件傻事，而实际上，西安杨森却欲擒故纵，以长远的眼光为自己赢得了一块“以质取胜、阳光营销”的金字招牌。

    在销售队伍的建设上，西安杨森认为“医药代表不应该只是推销药品，还应该是沟通药厂与临床医师、药师之间的桥梁。并且每一个西安杨森的医药代表都应该是一个可以独挡一面的专家”。因此，西安杨森在销售队伍的建设上也有着自己严厉和独特的要求。分布在全国130多个城市的近500多西安杨森的医药代表，90%具有本科以上学历，而且基本上是医学院、药学院毕业的专业人才。这些医药代表经过专门的企业文化、销售策略、客户服务等项目的严格培训和第一线生产劳动的实践，是既懂医药产品知识又精于销售的专家。他们以独有的方式频繁地拜访着医生、药师，他们带着经比利时杨森和西安杨森医药部验证过的、由世界相关领域权威专家通过科研和临床试验得出的有关产品的最新基础医学研究的信息、临床试验的结果，深入浅出地传送给了几百万个城市、数千家医院中的几万名医生。他们宣传、销售产品的形式也丰富多样：有面对面的个别介绍，有小型的或大型的幻灯宣传，有邀请专家、学者开展的巡回演讲、学术交流等等。通过医药代表与专家、学者的一系列专业学术推广，西安杨森靠走专家销售之路，不断赢得了新的市场份额，从而抵消了拒绝回扣对销售额所带来的影响。

    2、市场决策：调研先行  周密布署

    如果把企业的市场营销比作是开矿的话，那么市场调研就相当于勘探的过程。要找到真正埋有矿藏的地方，就必须进行勘探；否则稀里糊涂乱采一通，就必定落个白费心机、空手而归。因此，没有广泛而全面的市场信息，企业就难以对市场作出正确的判断和决策，更谈不上在与竞争对手的比拼中获得成功。西安杨森深知：如果盲目而幼稚地进行市场经营和决策，必将导致无可挽回的损失出现，因此，在决策之前进行市场调研是必不可少的一个环节。

    西安杨森的达克宁霜在上市之初，市场人员就针对目标消费者和医生进行了广泛而全面的市场调查。经过长达一个多月的调查，结果发现目标消费者和医生心中最理想的治疗脚气（脚癣）的药物是：不但要能止痒，而且要能防止脚气（脚癣）复发。于是西安杨森迅速将这一发现运用于达克宁霜的推广，在随后推出的达克宁霜平面广告和广告片中，达克宁将诉求点集中于既能止痒又有防止复发，准确地抓住了目标消费者对治疗脚气的关键消费需求，从而借助这一突破性的诉求，牢固树立了达克宁在同类产品的地位。

    在实际操作中，西安杨森已经形成了一个完整的市场调研体系：根据产品的不同适应症，对影响消费者用药水平的诸多因素，如年龄、性别、心理等进行系统研究和分析，然后周密布署不同区域采取不同具体销售策略，从而更好地适应市场的需要。正是有了这一科学的市场调研体系，西安杨森在市场竞争中才无往不胜、无坚不摧，并始终保持着良好的市场业绩。

    3、市场宣传：独辟蹊径、独树一帜

    “让每一个中国医生了解西安杨森产品”是西安杨森宣传工作的终极目标。在实际操作中，西安杨森通过召开各种产品的座谈会、宣传会、研讨会，面对面地向医务工作人员，特别是有处方权的中、青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响力。同时，西安杨森巧妙地利用每次全国医药订货会的良机，运用报刊、电视、电台等大众宣传媒介以及《中国医药报》、《医药经济报》等医药行业权威媒体进行企业形象和产品的全方位广告宣传，不但覆盖面广并且带有一定的科普性、趣味性，如此大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度，使全国医药订货会期间采购员在采购时第一时间想起西安杨森及其产品。

    为了不断扩大自身的知名度、美誉度和影响力，西安杨森还热衷于幸福工程、希望工程等公益事业的捐助，并且为了树立自身在行业内的权威地位，西安杨森还在中国医药界设立了第一个由企业颁发的学术奖——“吴杨奖”。（即吴阶平医学研究奖、保罗·杨森药学研究奖）。该奖项每两年颁发一次，旨在奖励在医学、药学研究工作中，努力钻研并取得重大成绩的中青年医药工作者。“吴杨奖”自1994年设立以来，截至2002年，已颁奖七届，共有31个专业的246位学者获奖。今天，“吴杨奖”已成为我国医药卫生界最重要的学术奖项之一，而西安杨森却借助新闻事件营销，以区区四百万元人民币的投入，获得无以计数的品牌知名度和市场占有率的回报。

    1995年开始，西安杨森作为强生中国集团的重要成员，积极参与强生公司与中国卫生部、国家药品监督管理局签署的“战略合作伙伴计划”，全方位地支持中国医药事业的发展。目前，2000年开始的为期5年的第二期“战略合作伙伴计划”也正在顺利展开。

    同时，西安杨森在全国率先开展对客户的培训工作，通过组织客户读书会、医院管理培训、医院文化建设研讨等活动，为提高行业经营水平起到了良好的作用。

    2001年6月，由强生公司独家赞助的“21世纪中美医学医疗系统学术交流研讨会”在美国哈佛医学院举行，来自十几个学科的600多位中国中青年医生赴美与900名美国同行进行高水准的学术交流。此次研讨会是中美交流史上级别最高、参与人员最多、学科最全的一次大规模学术交流活动，具有里程碑意义。西安杨森亦是此次活动的积极支持者和组织者。

    西安杨森成立18年来，倾力支持我国的公益、慈善事业；无私援助遭受自然灾害的人们；向贫困地区、革命老区的父老乡亲捐资、赠药；关心残疾儿童，使孩子们幼小的心灵感受到社会大家庭的温暖；出资建立“希望小学”，在贫瘠的土地上播撒希望的种子；支持“幸福工程”，举行义卖活动，员工积极捐款，致力于使普天下的贫困母亲走向新生活；关注精神疾病患者及康复者这一特殊的社会群体，通过举办“放飞希望”风筝节、精神疾病康复者艺术作品展及拍卖会等活动，唤起全社会对精神疾病患者及康复者的关心和爱护；积极参与救助白血病患者和支持“造血干细胞”的捐赠工作，员工积极捐血、捐款、担任义务宣传员，推动社会对造血干细胞库的支持；将比利时杨森公司先进的抗真菌感染技术用于我国兵马俑的霉菌防治；资助陕西汉阳陵的考古工作。截至2003年，西安杨森用于支持社会公益、慈善事业的费用已超过2亿元人民币。

    通过这一系列的公益活动，西安杨森不但在消费者和医务工作者中树立了一个良好的企业形象，而且经过新闻媒体对这些带有新闻性质的事件的炒做，西安杨森及其产品的知名度和美誉度得到了前所未有的提升，使西安杨森及其产品成了家喻户晓、妇孺皆知的品牌！

    4、市场保护：商标与药名一体化、品牌名称国际化。

    在中国的医药市场上有一种奇怪的现象，那就是：如果你到药店去买药时，叫同一个名字的药最起码也有5、6种之多。同样是六味地黄丸，有广东、江西、福建产的，也有上海、浙江、北京产的；你叫“包你好牌”六味地黄丸，他叫“你包好牌”六味地黄丸。战术低劣的竞争手段，使得所谓的“跟进”策略在医药行业发挥到了极至！仿冒、侵权现象屡见不鲜、层出不穷！然而细究其因，就是因为一些医药企业品牌保护意识淡薄，在给药品命名时将药品名与注册商标分开，使后来的所谓“跟进者”有机可乘，于是屡遭药品名被仿冒。

    西安杨森正是看到了这一现象的泛滥，因此当西安杨森从比利时杨森引进八种杨森的专利药品时，西安杨森沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用的著名商品名，采用商标与药品名一体化策略，这样一来很好地防范了其他药品生产企业的仿冒和侵权，保护了产品的市场份额不被侵占。并且，由于商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使药品有更强的识别性，让患者一见商标就知道药品和生产厂家，保护了公司和患者的切身利益。

    5、市场渠道：互惠互利、灵活运作

    西安杨森根据中国的实际情况，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作。在分销渠道建设方面，西安杨森坚持依靠国有产业主渠道销售自己产品的销售策略，同时，在价格上，西安杨森灵活采用了对大量经销自己产品的客户实行优惠，对付款及时的客户实行现金折让的策略，极大的鼓舞了分销商经销产品的士气。

    在与分销商的长期业务合作中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道的畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了医药商业企业经销西安杨森产品的主动性和积极性。

    用人：高标准要求  合理化管理

    西安杨森有一个被广泛认可的别号――“医药行业的黄浦军校”。国内制药行业的中高层管理人员，有相当一部分有过在西安杨森工作的经历。许多在制药行业浸淫多年的营销人才也把到西安杨森工作的经历视为谋求个人职业生涯发展的炼金炉。

    西安杨森在用人上的第一大特点就是：大力推进企业内部培训制度，为销售、市场、支持部门设计安排了针对不同需求、不同水平的层层递进式的培训课程，其培训部门几乎每周都有各类培训项目推出，员工接受培训的次数、时间、考核成绩都列入每年的绩效评估，与收入直接挂钩，也就是说，公司不但出钱、出人、花时间让员工参加培训，还让积极参加培训的人能够得到知识和技能以外的回报，培训做得好，也能在评奖金、涨薪水时加分，其目的就是保持人才的高水平、高素质，使企业在市场竞争中保持人才的绝对优势！当然，内部培训也会有穷尽的时候，西安杨森就会利用强生公司跨国经营的优势，不断推荐优秀的人才加入强生的IDP计划――“国际发展计划”，每年派出人数不等的有潜力的接班人队伍到遍布54个国家的强生公司工作，在工作中学习提高，最短的6个月，最长的2-3年。

    如果说优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，那么不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是西安杨森善于使用人才的关键所在。在创建初期，西安杨森主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。西安杨森从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。西安杨森使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表，这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，西安杨森认为“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”因此，西安杨森从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中，全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行了责、权、利相结合的原则。

    在培养“销售精鹰”的同时，西安杨森还特别注重员工队伍的团队精神建设。西安杨森认为“只有像大雁那样具有团队意识，能和同事保持默契、相互帮助的人才能轻松到达共同的目的地，实现共同的目标。”为了提高团队的凝聚力，西安杨森的员工每年都要进行不少于10天的团队精神训练。

    经过这种合理的人力资源管理，西安杨森员工的素质得到了不断提高，工作的开展变得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如今，西安杨森已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6％—10％左右。目前，也基本稳定在20％以下。

    管理：不断创新  止于至善

    1、集权与分权的统一

    科学的管理是一个企业通往成功的基石，因此西安杨森深深明白管理对于企业生存和发展的重要性。但是，一直以来，集权与分权的问题都是困扰许多成长中的企业的难题。权力过于分散，由于缺乏效率，而容易导致企业错过良好的市场机遇和决策时机；权力过于集中，由于缺乏监督，而容易引起企业决策失误和腐败现象的产生。因此，如何进行权力的分与合并不是想像中那么简单。然而，在面对这一问题上，西安杨森却做出了自己创新的尝试。

    在公司管理的高层架构上，西安杨森实行董事会领导下的总裁负责制。西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例进行委派。每年董事会召开两次董事会议和经营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营决策和人事变动决策。董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理公司，同时也接受董事的监督。西安杨森董事会任命一名总裁，同时设立多名副总裁，由其分管不同的事务。这样权力由分（董事会）而合（总裁）再分（副总裁），既有监督又有效率。

    而在职能部门的设置上，西安杨森则表现出了与众不同的风格，不但每个部门都有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。这样权力再一次由合（副总裁）而分（部门经理），但分得更集中，更具体、更有效率。

    对于这一举措，西安杨森认为：实行中层干部的一长制，减少了决策过程中因相互推诿而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现集权与分权的高度统一。

    2、规范化管理

    为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实；西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产、经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。这些规章制度全面而细致、操作性极强，是公司员工自我约束的行为规范。有了这套规章制度、公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，从而避免了工作中的随意性和不协调性。而各级管理者则可把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决“非程式化”的问题上，“例外原则”使得管理者的工作大为简化。

    3、有所为，有所不为

    西安杨林继承并发扬了比利进杨森公司务实的经营管理风格，善于扬长避短。在管理中，西安杨森认为：凡事不一定要亲力亲为，把一些次要的、自己不擅长的事务交给专业的社会机构来处理，往往可以从社会化的大生产、大服务中获得更好的收益。

    因此，在实际运作中，西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整，建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传都是由社会机构协作完成。甚至在全国各地设立的办事处、联络点，西安扬森也都采用租赁的形式、以尽量减少不必要的麻烦和开支。

    西安杨森这种有所为、有所不为的管理方式，防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，“小企业、大社会”的经营观念深入人心，正是由于这一措施的执行，使得只有1400名员工的西安杨森，却创造出了人均年产出30多万元高额净利润的奇迹。

    4、严格化理财

    财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统。西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整。目前，全面预算管理囊括了西安杨森经济活动的各个方面。资金的支出做到了事前有预测、过程有控制。公司内部各部门都必须在预算内开展各自的经济活动。每当有大量的金额用于购买各类物资时，为了降低购物成本，公司实行集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司的钱款；同时，西安杨森也制定了一些相应的严格管理措施，保证了购物质量，杜绝了浪费现象出现。

    注重统筹，统一理财，减少支出，降低成本已经成为西安杨森取得更好的经济效益的重要保证之一。

     “忠实于科学，献身于健康”，这是杨森公司创始人保罗·杨森制定的企业经营理念。其实，对于我们大多数国内企业来说，科学化管理、差异化营销、标准化生产、严格化理财、合理化用人，又何尝不是忠实于科学呢？

    保持理性、卓识远见、步步为营，这就西安杨森留给我们的成功启示！