案例4：

方 太 厨 具：  甘 当 老 二 

帅康厨具(市场领先者)  VS     方太厨具(市场追随者) 

跟随战略 ：选择跟随

跟随手段 ：择优跟随，在跟随的同时发挥了自己的独创性，不进行直接的竞争。

跟随结果 ：从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是五年。

自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”

甘当老二，这是一种策略    

“不争第一，永当老二。”这是方太的口号。

有人讥笑说：你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。方太董事长茅理翔的理解却是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”

甘当老二，这其实是一种策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老二、压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，能把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还要同情第一、保护第一，会使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。这样，老二就可以保存精力，好好练内功。

为什么甘当第二？这还与方太的市场定位有关。很简单，方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。

所以，茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是保老二。千万记住，永当老二，才是你的出路。”

明确战略定位，才能当好老二  

从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。

这靠的就是方太的法宝--“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位--专业化，市场定位--中高档，质量定位--出精品。

方太的三大定位是赢得市场的三大法宝，是矢志不渝的企业“基本国策”，永远不能丢。
这三大战略定位是方太六年高速发展的经验结晶，也是方太未来发展的战略方针。

* 行业定位--专业化

为什么选择专业化呢？在国际经济大分工的情况下，一个厂商不能太贪，什么都想生产，生产门类太多了，投资分散了，精力分散了，竞争对手也多了，你会应付不过来，最后什么都做不好，做不精，从而彻底失败。只有专业化，才能集中资源在单一行业做深、做强。

多元化是“馅饼”，也是“陷阱”。当自己的管理水平还不能输出的时候，千万别搞多元化。巨人集团的失败就是搞多元化失败的一个典型。

方太按自己的能力、实力选择专业化是明智的。在短短的4年半时间，仅吸油烟机，方太已做到4亿元的销售额，产品已经达到四大系列二十几个型号，方太处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心，成立了开发实力较强的技术中心。方太要把厨具做专、做强，使人们购买厨具，首先想到是方太，一提方太就会想到厨具。

专业化是一种战略，也是一种策略，是市场经济中的强有力的武器之一。

* 市场定位--中高档

为什么选择中高档定位？市场很大，但一个厂家也不能太贪，一定要选择属于自己的目标市场。当今，独家垄断市场的时代已经结束了，方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。

有了明确的客户群，相应地也使消费者了解，要购中高档厨具就选方太。虽然价格偏高一点，人们的心理承受能力也能适应。

* 质量定位--出精品 

为什么选择精品定位？现在市场上的产品质量档次也很多，既然方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品必须搞成精品，不能搞粗品。用精品厨具，是中高档用户身份的体现。

很多企业希望自己一夜之间长得很大，恨不得明天就能进入500强。所以，大家电企业全面进军小家电，而小家电企业又纷纷走入大家电。但是，就像自然界有规律一样，搞企业也是有规律的。项目太多，什么都做不精，什么都做不强，暂时看起来很大了，但终有一天会倒下去。

而方太则坚持“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”。

老二要联合老大  保卫行业才能保卫自身

方太坚决不参与打价格战。方太要保护市场，保护自己。一个行业的老大和老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳定。

也有人劝方太，赶快迎战，将小厂打垮。但茅理翔说：“不能图一时之快，断百年后路。”作为行业的老大、老二，你能用价格打倒那些小厂吗？不能。小厂不交税，小厂不搞服务，小厂不做广告，小厂不搞营销，光这四种费用，老大、老二算一下，就应该有了答案：拼价格是死路一条、同归于尽，这种低水平的竞争方式，对理性的顾客已不起作用了。

油烟机的价格一开始就已拉开了距离，把价格和产品分为高、中、低三档，而低档价均出自杂牌军，就地进入市场。低档油烟机市场尽管也会拉去部分顾客，但不会影响中、高档的客户。低档机的厂家无法承担服务，而油烟机的售后服务要比其他家电重要，因而一部分顾客尝到苦果后会回头来购品牌机。由于市场一开始就有自然的产品定位与价格定位，顾客群分解得比较清楚，降低价格就等于降产品的定位，所以，方太不降价。

作为市场的老二，把持住了自己的三个战略定位，不参与价格战，而是用新品、用服务、用品牌去击败竞争者，并且甘当老二，对老大不威逼、不骚扰、不打击、不落井下石，而是采取同情、保护第一的态度，作为第一，当然乐得与老二并肩而战，共同维护行业的良性发展。

因此，一个行业的老大和老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳定。

当前，吸油烟机也已出现了恶性竞争的苗头，各路英雄大打出手，众多好汉齐想参与。某家大厂，带头降价打折；其他品牌，紧紧跟上；也有的以柔克刚，步步为营；几十家杂牌军假冒伪劣、低价倾销；大家电企业积极参加，不留一点空间给其他厂。但方太保持了高度的警觉，如果方太也参与正面打价格战，势必激起老大的强烈反击，两败俱伤，这个市场就会一片混乱。

茅理翔说：“方太坚决不走这条路，要保护市场，保护自己。我们相信方太的实力，方太不动，市场就不会乱。”

行业竞争情况

企业名称 
 总部所在地 
 负责人 
 发展状况 
 其他 
 
帅康集团 
 余姚 
 集团总裁邹国营 
 吸油烟机行业的领先者 
 由  35  家企业组成的现代企业群体 
 
方太 
 宁波 
 茅理翔、茅忠群 
 连续五年保持国内吸油烟机行业市场占有率第二位 
 在短短3年内从行业最后一名跃居第二名  
 
专家点评：

虽然中国自古以来即强调战略与战术的综合运用，但到了现代，中国很多企业越来越走入忽视战略而只重战术的误区，急功近利者比比皆是，求“快”，而不知“方向”，往往陷入“向量和等于零”的境地。战略与战术的关系，一个是方向，一个是方法。如果只有方法而没有方向，方法再好也无济于事。纵观方太案例，给我们一个很清晰的感觉是方太的成功得益于明晰的市场战略设计，并能持恒一致地加以执行。

围绕对价格敏感度较低的中高端市场定位，方太提出行业定位专业化、品牌定位高档化、质量定位精品化的经营策略。而且经受住了各种利益的考验而没有让自己的战略发生动摇。长期以来，通过广告宣传、公关活动，方太在顾客心中逐步建立“质量精品、服务周到、贴近顾客”的形象；同时集中资源投入研发使技术精益求精；决不盲目跟随价格战，向顾客明确方太的市场区隔与品牌价值。方太得以连续四年稳居亚军正是得益于市场定位的一致性与连续性。

三、市场补缺者战略

在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上，每个行业都有一些扮演市场补缺者的角色，他们的企业规模可能不大，但生存状况却不错，甚至还获得了高于行业平均利润率的利润。为什么？由于这些中小企业集中力量来专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上专业化经营，因而获取了最大限度的收益。

一个理想的利基具有如下的特征：

1.有足够的市场潜量和购买力。

2.市场有发展潜力。

3.对主要竞争者不具有吸引力。

4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。

5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。　

作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

维珍集团将手伸向了媒体、零售、航空、饮料、铁路及电讯各个看似不相干的行业，但他始终把握住一个行业补缺者的角色，它以自己独创的商业模式，在行业中牢牢站立并且获得成功。
补缺者的战场：

按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。

按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。

按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。

按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。

按产品或产品线专业化。只生产一大类产品， 如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品， 现已发展成为一家世界著名的跨国公司。

按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。

按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。

按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。

按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。　　　

案例5：

维珍：永远的“补缺者”
 
各行业的领先者(市场领先者)   VS   维珍集团(市场补缺者) 

补缺战略      ：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。

补缺结果     ：维珍品牌在英国的认知度达到了96%，从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之相比的。

从1970年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门。布兰森曾经说过，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍可乐长大，到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，通过virgin.net交上一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量virgin避孕套，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然，如果不幸福的话，维珍还提供了大量的伏特加以供选择。 　　

红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了96%，在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三。但是，维珍产品在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”。这正是维珍的老板布兰森本人所期望的。

维珍总是选择进入那些已经相对成熟的行业，给消费者提供创新的产品和服务。可以说，在它进入的每一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领先者”的角色。

补缺——找到利基市场  

维珍集团进入每一个行业时，很多分析家认为市场已很成熟，已经被一些大集团瓜分的差不多了。维珍集团在这个时候进入市场先天就已经落后了，如果不想捡别人剩下的东西吃，只能找到“利基市场”，只能创新。这正是科特勒关于“落后进入战略”（Laggard-Entry Strategy）的核心所在。

布兰森认为，在一个成熟的市场环境里竞争，竞争的压力翻过来加剧了企业间的相互模仿，追求标准、降低成本、回避风险成了企业的游戏规则，企业自身的创新潜力收到了压制，而消费者只能在价格上进行比较。这导致了相当糟糕的局面：管理者思想僵化、新的创意越来越少。这正是维珍的机会。维珍提供给目标顾客的是那些老大们没有想到，或者是不愿意去做，而消费者其实很欢迎、很需要、能够从中得利的产品和服务。

维珍集团的经营虽然天马行空，涵盖了生活的方方面面，但是所有产品和服务的目标客户群都锁定在了“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上。它把握了现代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理，赢得了年轻客户的认同和信任，通过长期对他们的服务和研究，掌握了关于他们职业、兴趣的信息，让他们成为了维珍集团源源不断的财富源泉。

如维珍移动采用横向、纵向市场并重的策略，在对市场、客户进行细分之后，将单一的移动通信产品或服务有机地捆绑打包，形成具有维珍品牌特色的增值服务产品，再通过在线和离线两个渠道进行销售。从纵向市场看，维珍移动把其客户群分成四大类：体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者。再针对这些细分的市场把其服务分成三大类：标准服务、特别服务、其他服务。标准服务包括：免费留言信箱、短消息、来电显示、来电等候、传真及数据、无线上网、ＭＰ３下载播放、电话热线以及服务质量保证，这些服务都是标准化的。特别服务则是定制化的服务，包括通过短消息给兴趣群体传送即时新闻、体育比赛、文娱项目的售票信息、无线电广播、基于地理位置的信息、交通信息、手机购物等。其他服务则给客户和合作伙伴提供了开发交叉销售、升级销售的机会，例如客户可购买手机保险、汽车路上修理应急服务、预付费卡月度明细账单、长达三个星期的语音留言保存以及国际漫游等等。他的电信促销以非常趣味的方式开展，并将“一种新的生活方式”概念销售给年轻人。如将预设的配置装在手机里，只要打个特定的号码，有关的商品可以送到顾客手中。维珍移动还与其集团旗下深受年轻人欢迎的航空公司、旅游业务公司、音乐公司等相互合作，捆绑销售，为年轻的电信用户提供不同的优惠与配套服务。

战略规划协会的一项研究发现，中小市场的投资回报达到了27%，超过大市场投资回报16个百分点。这是一项很惊人的发现，研究者认为，造成这个结果的主要原因就是服务于中小市场的公司往往和顾客的沟通更多，更加了解顾客的想法和需要。维珍公司就是把自己定位在了“服务于年轻人的专家”，由此在不同的领域所向披靡。

不拘一格的“品牌领先者”

虽然在各个行业里维珍集团都不是行业老大，但是布兰森却提出了维珍要做年轻人心目中的“品牌领先者”（Brand Leading）。

《企业家》的作家保罗·罗杰斯认为“维珍在英国的商业领域中是一个独一无二的现象。基本上说，它是一个非常重要的无形资产 - 它的品牌。从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，维珍时刻时消费者心中公认的品牌。在他们脑海中，这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之比拟的。”这是建立在布兰森称之为“品牌信誉”的基础之上，完全不同于传统意义上的那种产品与服务性品牌。

布兰森认为，这种跨企业结构和产品领域的品牌发展思维可以在现代日本的企业管理模式中得到很好的体现。如一个骑着雅马哈牌摩托车的人回到家后可以弹着雅马哈电子琴；或者一边听者三菱音响，一边开着三菱汽车经过一家三菱银行。在这种模式中，不同的公司完全可以在同一品牌下共同发展。

在维珍看来，一个公司能够树立良好的品牌信誉主要是基于以下五个关键因素：产品物有所值、保证产品质量、时刻创新、挑战精神，还有就是很难定义但却可以感觉得到的一点 —— 带给消费者一种情趣。

在传统公司看来，布兰森的种种举动和创意会损害品牌形象。他们的创意和公关原则是品牌决不能和不健康的东西联系在一起，如性、战争、同性恋等。包括可口可乐在内的大公司都设有专门的品牌监测人员时时关注自己的品牌在互联网上的表现，一旦自己的牌和一些性及不健康的网站发生联系，这些跨国公司便会采取相应措施消除这种联想。

维珍的做法恰恰相反。在波斯湾战争期间它斡旋于英国和伊拉克之间，布兰森亲自带领他的飞机直接进入巴格达接回人质；布兰森为了宣传维珍集团在英吉利海峡浅滩裸跑；维珍还开了全球第一家同性恋用品专卖店。维珍的广告和促销活动也总是标新立异。1991年维珍开通伦敦到美国波士顿航线的告知广告，广告上只有一个特写镜头把一双硕大无比的穿着鲜红袜子的脚伸在了受众面前。因为维珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消头等舱的做法，让无数坐经济舱的乘客第一次可以将双腿伸展开来了。维珍可乐的平面广告上是被压碎的可口可乐和百事可乐易拉罐，以显示维珍可乐在产品测试中结果超过了这两个老大。维珍彩色饮料在进入保守的台湾市场举行促销活动时，4个女模特身上画着象征维珍饮料的人体彩绘，在当地引起了不小的震动。

这些看似疯狂的举动其实都是为了更好的诠释维珍的品牌形象。经过多年的努力，它们使维珍品牌对于年轻消费者来说，有了一个很重要的附加值——维珍同时还意味着一种生活态度：自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由以及极度珍贵的浪漫。
 
专家点评：  

维珍公司将目标顾客定位于“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”，向他们提供的是那些行业领导者没意识到或不屑于做的空白市场。维珍创出了足够多的新产品准确地填补这些价值缺口，既与已有市场上竞争激烈的产品不同，又与目标顾客的需求非常吻合，如维珍航空，维珍移动通信，维珍可乐等。

由于不具进攻色彩，跳出了现实市场这个竞争圈子，而最大程度地避免了直接竞争，从而逃脱了“价格战”的杀身之祸。凭借价值行销 模式得以天马行空，频频出手，不断地给大家制造惊喜。

价值行销也有很大风险，主要在于创新的产品是否能真正符合你的目标顾客的需求，如果被你的顾客抛弃，不用竞争对手进攻，你就瓦解了。布兰森有两大法宝，一是强大的市场研究力量，长期跟踪研究同一消费群体。虽然维珍品牌的产品众多，但目标消费者固定，维珍便能及时、快捷的捕捉这一目标市场消费偏好的改变。另一个就是高超的品牌战略，维珍在年轻人心目中扮演了“品牌领先者”的角色，保证顾客不会为一时的产品失误而拔腿就走。

维珍发现价值缺口的能力、价值创新的能力、利用品牌资产的能力、形成核心流程的能力成为其强大的利润推动器，这也是其作为市场补缺者成功的关键所在。

四、市场扰乱者战略

  在任何一个均衡的市场上，有的企业处于优势，有的企业处于劣势。处于劣势的企业要想打破均衡，有一个重要的战术——扰乱市场，并以迅雷不及掩耳之势，充分利用自己的资源，抢占新的市场高地，化劣势为优势。

    作为一个扰乱者必须考虑三个相关因素： 

1．制定扰乱的愿景：主要针对利益相关者（客户）的满意度，藉以保有现在客户并开发新的客户。

2．扰乱的能力：力求以快速及令人（同业客户和其他人）惊异的方式及灵活的能力建立优势。

3．扰乱的战术：以改变规则的手法使竞争对手惊谔或糊涂，以达成破坏或阻止他们的优势的努力。

在中国的企业中，时时会出现黑马一般的扰乱者，它以敏捷的速度、有悖常理的出牌规则，打乱市场均衡，从而获得新的资源和优势。小灵通就是典型一例。

案例6

  金娃：颠覆行业理念 

喜之郎(市场领先者)  VS  金娃(市场扰乱者) 

扰乱战略      ：在实力、价格、渠道等各方面实力均相差悬殊的情况下，创造了自己全新的产品“理念”，打破行业竞争规则。

扰乱结果     ：2001年，金娃广告费率仅仅为销售额的2%，但仍然以42%的增长率成为全果冻行业增长最快的品牌，2002年第一季度更是达到了63%的增长率。

一句广告语，缔造了一个神话。听起来，似乎有点夸张，但事实确实如此。

这句经典的广告语是：果冻布丁，喜之郎”，创造神话的就是果冻行业的老大—“喜之郎”。1998年喜之郎绝对市场占有率高达到83%，比第二位跟随者高出80个百分点。这位排名第二的跟随者就是“金娃”。
  当果冻行业内众多的小品牌们面对“喜之郎”神话，或甘于现状、或收缩撤退、甚至或死亡倒闭的时候，“金娃”站了出来，挑战“喜之郎”。

有营销专家感慨，金娃虽然位列果冻市场次席，但要挑战年销售额五六倍于自己的喜之郎，无异于以卵击石。

金娃老总谢立平却有自己的看法，“世界上比恐龙大得多而灭绝的动物比比皆是，大并不可怕。”

“营养法则”终结果冻愉悦性时代

2000年12月21日，谢立平到深圳参加了中国第一届品牌营销论坛。在论坛上，谢听了营销专家翁向东的主题演讲《低成本创建强势大品牌的模式》。谢抑止不住内心的激动，他觉得，翁讲的模式正是金娃挑战喜之郎所需要的。谢立平和翁向东相见恨晚，立即邀请翁为金娃设计营销战略。

经过对果冻市场尤其是对“喜之郎”进行了详细考察和缜密分析之后，翁向东给谢立平提出了一项全新的营销战略，这是一项和传统的果冻营销法则完全相反的营销策略。它就是“社会营销”。

2001年1月18日下午，金娃果冻的老总谢立平在“呼吁社会营销”的研讨会上，提出了倡导社会营销的概念，并呼吁企业自觉地将营销活动同消费者长远利益、自然环境、社会环境的发展联系起来，从实施可持续发展战略的高度来开展社会营销，呼吁儿童食品行业不要把果冻作为“愉悦性产品”来经营。

总产值已超过三十多亿元的果冻行业中的有一个公开的秘密：美味口感和包装、极具煽动性的广告、各种促销卡是中国果冻业的三大市场支撑点。

给消费者带来一时快感却对长远的身心健康没有好处的产品在国际上一般叫“愉悦产品”，从这个意义上讲，果冻无疑是被当作愉悦产品来经营了。

十几年的竞争发展，果冻行业中许多品牌几乎都陷入了一个误区，即只要把包装、口感做得吸引少儿，再策划诱惑性的广告在电视上海投一把，销量就能上去。而广大年幼的少年儿童对此可以说是毫无“免疫力”的，他们还不具备独立思考的能力，什么好玩就要什么。年少不更事的孩童跟着感觉走，吵着、嚷着、闹着非买不可，父母明知这些对孩子的身体没什么好处，为了哄好孩子只好皱着眉头购买。

金娃公司意识到像一般的企业那样依靠美味的口感、花花绿绿的包装、极具诱惑力的广告吸引孩子是对消费者长远身心健康的不尊重，把果冻当作“愉悦产品”来经营虽然能获得一时暴利，但与父母的真实心愿南辕北辙的做法终究会遭到消费者的反感。金娃公司决定不走猛打广告诱惑孩子的营销路线，改走扎实的社会营销之路，金娃完全遵循“营养”的原则，强调每一颗果冻都应该为孩子增添营养，而非仅仅美味，使产品不仅让孩子吃的时候获得口感的享受还有利于孩子长远的身心健康，让父母也乐得为孩子购买。
  确立“功能性营养果冻”的定位，关键的是如何将其具体化。在具体化之前，有必要与了解双方各自的长短。在营销的四个要素产品、价格、渠道、促销上，谢立平就金娃与喜之郎进行了比较。

在产品开发方面，金娃优势明显。1997年推出的“布丁王”双层果冻布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果冻，以及1999年12月推出的独具特色的“开心一派果浆布丁”，在国内都属于首创性的产品，完全居于领先地位，并引来喜之郎的跟风行动。但是由于营销、包装方面的种种原因，这些技术上的先进没有带来市场上的领先，跟进者喜之郎后来居上。

在价格方面，金娃比喜之郎略低，但是果冻的价格弹性并不明显。

喜之郎渠道之庞大与完善自然令谢立平非常羡慕。但是，喜之郎渠道是建立在其巨额广告投入的基础上的。就渠道策略而言，喜之郎依靠的是广告的拉力，作为“果冻布丁”的代名词，经销商心里愿意也好，不愿意也好，都会经营喜之郎的产品以证明自己的实力。相反的是，金娃虽已经初步建立比较广的销售网络，但靠的是自身的推力，力度并不大，在促销方面，双方都无特别的创新。

知己知彼，百战不殆。金娃要出手了。

反攻开始  

2001年开始，金娃发动了凌厉的攻势。

先是舆论造势，金娃抛出“社会营销”理念后，引起了强烈的社会反响，新华社、《中国食品报》、《经济观察报》、《中国经济时报》等权威媒体以较大篇幅热情报道了金娃的社会营销战略.一时间，金娃在中国掀起一股社会营销热浪，成为2001年中国营销界难得的亮点。

借此东风，金娃在央视大风车栏目大做广告。广告里的孩子们穿上动物衣服，有俏皮感和明确的记忆点，能引起电视机前小朋友的共鸣，从而激发购买欲望。

每一种果冻与动物的特点相匹配，富有情趣，比如机灵的猴子吃健脑果冻，广告语是“学好电脑先健脑”，长颈鹿吃的是高锌高钙果冻，广告语是“高锌高钙长得快”。

当金娃朗朗上口的广告词响彻大江南北的时候，金娃在全国推出大型的“吃金娃果冻，玩恐龙兵团争霸棋游戏”活动，拥有自己的“兵团”对孩子尤其是男孩子来说是多么梦寐以求的事情，恐龙兵团正好满足了孩子们儿时争强好斗的心态，因此该项活动在全国一推广，就受到了广大儿童的追捧。金娃的销量呈直线上升趋势。

与此同时，金娃老总谢立平亲赴北京，宣布以20万元重金寻找童谣作者。原来在60年代，有一首广泛流传于我国的著名童谣：“金妈妈生了个金娃娃，金胳膊金腿金脑袋瓜……”但这首脍炙人口的童谣的作者，却一直鲜为人知，金娃为此出资20万元寻找作者。

金娃的举动引起了业界人士的广泛关注，谢立平对记者的解释是，由于公司产品主要面向广大儿童，公司打算用金娃娃这首童谣作为企业的系列广告用语之一，为了防止侵犯童谣的作者权益，保护知识产权，他们在爱苦苦寻找未果的情况下，决定求助新闻媒体，寻找童谣作者以便完成这项合作。

金娃此举有一石二鸟之效，以四两拨千斤的手法，使金娃的知名度通过媒体广泛传播得到大幅度的提升，同时树立了金娃的公众形象：有强烈的社会责任感，对公众负责。

消费者于是转而对金娃的产品关注起来，事实上也证明，金娃产品在“寻找”活动开展后卖得风生水起。

然而金娃没有止步，而是更上层楼，一个为中国孩子寻找美丽童谣的大型活动“全国童谣征集大奖赛”拉开帷幕，此活动意在弥补当代儿童生活优越童谣匮乏的缺憾，用朗朗上口的好童谣取代那些低级俗套的所谓“新”童谣，并希望以此唤起社会对儿童精神产品的重视。

按照谢立平的规划，金娃的上述每一项活动都紧紧围绕核心价值展开，核心价值就像交响乐团的指挥，企业的一切活动都要听从指挥，这样才能奏出行云流水的音乐。

金娃的社会营销取得了丰硕的成果，2001年，广告费率仅仅为销售额的2%，但仍然以42%的增长率成为全果冻业增长最快的品牌，2002第一季度更是达到了63%的增长率，这对广告依赖度很高的果冻业而言简直是一个奇迹。

专家点评：

纵观整个案例，金娃老总提出的“社会营销”观点是一大亮点。由此出发，对果冻产品重新定位为“功能性营养果冻”，这是金娃的一大营销创新。那么，这种创新有多大程度上被消费者接受了呢？实际收益与赚取的品牌知名度是否相匹配呢？

应该说，果冻行业以前的产品定位十分成功，虽然果冻没有多少营养，但它满足了小顾客们的一个重要需求——愉悦性需求。金娃果冻虽然增加了营养需求，其愉悦性需求却不曾减少一点，大量广告（大风车）、市场宣传（寻找童谣、赞助比赛）、促销卡（恐龙兵团）等等其势头与以前的竞争方式如出一辙。而在最先抛出的“社会营销”，则在此不见了踪影，很有一种“明渡陈仓，暗修栈道”的意味。

兵法云，兵无常势，水无常形。这一案例从竞争手段上给我们以耳目一新的感觉，同时，其关注顾客，寻找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市场份额是从竞争对手处得来，又有多少是来源于新需求，如刺激了以前不买果冻的顾客开始消费果冻，老顾客购买更多的“金娃”。