从全球范围看麦当劳和肯德基，尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。
　　肯德基独立经营的时间并不长，是百盛下属五大快餐品牌之一。1998年百盛才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百盛即在全球100多个国家拥有超过32500多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球500强之列。2003年百盛的全球营业额
　　高达330亿美元，成为世界上最大的餐饮集团。肯德基为其立下汗马功劳，边际利润率也由三年前的11％增加至16％。
　　肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅到管理四五家或更多餐厅，甚至管理一个市场。
　　通过“冠军检测”的餐厅经理，将被总裁邀请从世界各地飞到集团总部，由名贵轿车接送与其共进晚餐。
　　阶梯型职业发展通道使员工成为公司的人才储备。
　　凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区，肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。保持“先发优势”的根本在于加速扩张，肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过去10年的总和。
　　服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外复杂的规章制度也的确需要文化来补充。
　　肯德基最重要的企业文化有：餐厅经理第一，一切围绕第一线餐厅而服务积极进取展开良性竞争。肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来，从管理一家餐厅到管理四五家或更多餐厅，甚至管理一个市场。对于每年出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，总裁诺瓦克会邀请他们从世界各地飞到集团总部，由名贵轿车接送，并与其共进晚餐。阶梯型职业发展通道使员工成为公司的人才储备。
　　肯德基的多层次的培训体系使得人力资源发展能落到实处。
　　不同的管理职位会有不同的学习内容。专业人员培训与发展自成体系。
　　国内供应商的规模化。国外供应商本地化。双赢的特许加盟模式。
　　教育发展培训也成为公司建设的重要部分。每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到分区管理手册，甚至高级知识技能培训，岗位基础培训可以学习基本的操作技能。见习服务员，服务员，训练员，以至于餐厅管理组人员等各类名目，专业部门人员培训与发展自成体系。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等科目是每个员工的必修课。
　　此外，原料采购供应环节控制，也是企业的一个特色和优势。目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。
　　例如山东诸城市对外贸易集团公司与当地70％的农户建立了产销联系。
　　第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅；而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式