文·崔蕾 方青 等

　　什么是新产品？

　　市场营销中的新产品概念，是从市场和企业两个角度认识的，不仅包括科学技术意义上的新产品，还包括对市场来说第一次出现的产品和对企业来说第一次销售的产品。因此，市场营销中所谓的新产品有四种类型：全新产品，即应用新的技术、新的材料研制出的具有全新功能的产品；换代产品，即在原有产品基础上，采用或部分采用新技术、新材料、新工艺研制出来的新产品；改进产品，即对老产品的性能、结构、功能加以改进，使其与老产品有较显著差别的产品；仿制产品，即对国内或国外市场上已经出现的产品进行引进或模仿，研制生产出的产品。

　　在某种条件下，新产品以其独一无二的创造性及其技术的先进性，迅速实现了占领市场、扩大销量、提高企业效益的目的。但应明确的是，新产品的开发绝对不可一劳永逸，“新”和“旧”之间的差异是一个非常模糊的概念，很难精确量化。所以，新产品的相对性决定了它的时效性。因此，企业一是要不断推出新产品，二是要有好的具有前瞻性的新产品储备。

　　6M法则

　　世界创造学之父奥斯本曾经提出过“6M”法则，按照这一法则的思想去进行产品的创新很有效。

　　“6M”法则阐述了创新的6个途径：一是改变，即改变功能、形状、颜色、气味和其他属性。二是增加，即增加尺寸、强度和新的特征。三是减少，即减轻、减薄、减短、减去过多功能，至少是一时用不上的功能。四是替代，即用其他材料、零部件、能源、色彩来取而代之。五是颠倒，即对现有设计来一个上下、左右、正反、里外、前后的颠倒，甚至目标和手段的颠倒。六是重组，即零部件、材料、方案、财务等重新组合，包括叠加、复合、化合、混合、综合等等。

　　企业的经营活动中，可以运用“6M”法则对产品进行创新。海尔集团就是在洗衣机的下水管处加了一个普通的泥沙过滤器，便使畅销农村的“大地瓜”洗衣机问世；康佳集团就是在电视机屏幕上，显现一幅红底“福”字画面，便让农民爱不释手；福特公司就是加宽了汽车前座的距离，使轿车的速度稳定功能大为增强。

　　九问新产品开发

　　新产品开发有很大的好处，但也存在着一定的风险，必须慎重对待。一般而言，新产品开发营销有以下几个核心要点：

　　第一，社会上是否适用。具有较高的适用性的产品，能受到广大消费者的欢迎，就会有较强的市场优势。

　　第二，政策上是否通行。新产品开发必须遵循一国所颁布的政策及各项经济技术指标，不能违背法律所禁止的条例。

　　第三，条件上是否能及。实事求是、量力而行，是经营者进行新产品开发所必须遵循的一项原则。条件上的适中性，其上限是要力所能及，即经过努力能满足新产品开发所必需的各种研制条件、经营条件，以尽快突破，形成生产力，占领市场；其下限是要着眼于发展，即尽可能充分利用已有的设备条件和技术优势，并不断通过技术改造提高功能服务水平，而不图眼前利益，不使生产技术设备闲置。

　　第四，技术上是否可行。开发新产品，在技术上要有创新，但又要切合实际，一般情况下走“累积式”发展之路，不盲目贪大求洋。

　　第五，是否遵循“三化”标准。“三化”是指标准化、通用化、系列化。这“三化”是现代化生产中的一项重要要求。

　　第六，经济上是否合理。要以尽量少的人力、物力和财力的消耗，去获取较大的新产品开发的成果，包括开发费用少、所开发的新产品成本低廉等。

　　“6M”法则阐述了创新的6个途径：一是改变，二是增加，三是减少，四是替代，五是颠倒，六是重组。

　　第七，功能上是否新颖。新产品的“新”，主要表现在产品功能服务的改进与革新上。新产品开发，要力求功能的新颖与优良，尽量为广大消费者提供更独特、更完美的服务。

　　第八，发展上是否具有前瞻性。要能预测市场需求的发展变化，准确地把握经济社会的发展趋势，开发出在发展上具有前瞻性的新产品。

　　第九，质量上是否具有可靠性。

　　（更多内容敬请参阅经济科学出版社出版的《市场营销经典模式》一书）

　　文·鲍勇剑

　　伴随着产品时代的消亡，整个市场竞争以新的三分天下的情势探索着各自创造优势利润的策略和原则。“恋物精品”、“大宗消费品”和“亲密客户关系”成为三种新的企业追求优势利润的成功商业模式。

　　因为智能化、自动化的大规模复制能力的存在，大多数原创产品一旦出现在市场上，就迅速向两极裂变：要么被大规模复制，要么走向精品化的道路。“大宗消费品”的商业模式以低成本、近似高质量、无服务为特征倾销全球市场。“恋物精品”则选择制造、刺激、满足消费欲望的心理路线，不再“生产”满足消费者基本生理需求的产品，而是“制造”消费欲望的市场认知，然后刺激并满足那些被“制造”出来的欲望。恋物精品策略下的有形产品不过是满足无形欲望的载体和“佩件”。一切有形产品都沦为“副产品”。消费就是在“把玩”体现欲望的符号化的“玩意”时获得的满足感。

　　想找“恋物精品”的代表则莫过于Swatch这家手表企业了。Swatch最极端地将手表从计时产品变为“把玩的玩意”。手表成为时装的佩件，心情的体现，态度与个性的表现载体。作为计时产品的手表每人只需一块，而作为心情、态度、服装佩件的手表，每个人都需要许多块。

　　三种逐渐呈现的新优势利润策略之中，亲密客户关系的模式最难把握，却也最具潜力。塑造有信仰的消费者是亲密客户关系的精髓所在。马斯洛去世后，人们在他的未定稿中发现了另外一种，也是最高形式的人类需求：理想化的需求。人们在自我实现的需求之上还有一种塑造完美理想的需求。“恋物精品”满足的其实是消费者物化的完美与理想，精品成为消费者物化理想的符号、信仰完美的图腾。当消费者以恋物精品为媒介产生对企业信仰上的认同时，企业和产品成为他们消费“理想与完美”需求不可或缺的物质表现。当企业有意识地利用信仰图腾短缺时，消费者就会不由自主地发出消费的请求，在请求中，消费者不仅被剥夺了讨价还价的能力，而且在追随你的企业的过程中，获得超越商品效能满足的荣誉与自豪。“维多利亚的秘密”（女性内衣）、上海新天地、北京798 工厂里的创新工坊、台北杨蕙珊的琉璃工坊都是这种优势利润先锋企业。在那儿，有形产品只是无形的故事、传说、想像和情感的载体。注入产品中的精神诉求才是优势利润的来源。

　　三种逐渐呈现的新优势利润策略之中，亲密客户关系的模式最难把握，却也最具潜力。塑造有信仰的消费者是亲密客户关系的精髓所在。

　　大宗商品化的产品需求死了，激发亲密客户的梦幻理想的需求万岁! 20世纪30年代，仍处于大萧条的物质匮乏中的凯恩斯就卓越地预见了“精神产品时代”的来临。在“展望孙辈的经济”一文中，凯恩斯预测：经济的物质稀缺性将被精神稀缺性替代，百年后的时代英雄属于那些创造精神产品，并满足人们情感消费的人物。

　　（作者系加拿大布里吉大学商学院教授）

　　文·林资敏

　　一个企业要随时产出“紫牛”，这并不是一件简单的事情，有什么方法可以让我们具有“紫牛”的特质？

　　答案就在消费者身上——因为消费者做出购买决定，最终还是要看商品能否满足消费者的使用需要和心理需求，也就是商品是否符合消费者的生活形态。相较之下，商品“紫牛”与否，完全在于消费者的感受与认知。也就是说商品符合消费者的生活形态，是消费者购买此商品的原始点，因此“紫牛”不可能漫无边际、天马行空，“紫牛”的诞生还是要来自于消费者的生活形态之中。

　　如何在消费者的生活形态中创造出“紫牛”呢？

　　C是一个很好的诱发元素。C，是CHARACTER视觉偶像的简称。顾名思义，C并不是真实的偶像，它可以是卡通人物、漫画人物、游戏人物……总之，是一个可爱的动画形象。

　　C并不只是能吸引消费者的眼球这么简单，C的真正魔力在于：它非常契合消费者、尤其是青少年(TEENAGER)的生活形态。通过它引起他们的内心共鸣、与他们产生情感互动，就像真实的偶像一样，拥有强大的号召力。一个成功的C，也并不仅仅是可爱图像那么简单。它必须要符合复制人、创造力、号召力、具象这四大特性才会成功，才会成就紫牛。

　　当你在观看C的表演时，你会将自己带入C的角色，从而在潜意识中实现你的梦想。真实生活的感受和梦想实现，这两个因素的混合就会产生强大的动力，促使人们不自觉地去崇拜它，变成C的Fans，渴望了解C的故事，不断搜集和C有关的产品，比如C形象的玩具、海报、钥匙圈等等。Fans会认为他们其实是在追求自己的理想，追求精神的寄托。这就是C的魔力奥秘。

　　C行销成功创造“紫牛”的案例

　　在20世纪80～90年代，社会一片“call声”的时代，客户的专业BP机通讯专卖店在台湾一下就成长至百家以上的连锁店，销售业绩相当好；但在手机逐渐普及，BP机淡出历史舞台的趋势下，整个企业面临巨大的转型压力。因此；我们运用Ｃ视觉偶像辨识系统，帮企业在原来经营的渠道中，找到新的“紫牛”。

　　C是一个很好的（成就“紫牛”）诱发元素。C，是CHARACTER视觉偶像的简称。顾名思义，C并不是真实的偶像，它可以是卡通人物、漫画人物、游戏人物……总之，是一个可爱的动画形象。

　　通讯市场的产品渠道如要采取直营的方式，必须要有大企业足够的资金投入，而如果要经营连锁加盟渠道，必须要稳住加盟者的向心力，而凝聚向心力的元素，就是消费者。为此，我们创造了一个视觉偶像A-DO桑，把A-DO桑定义为既是时尚的追求者，也是追求便宜、老实忠诚的爱好者。将他塑造成精打细算、忠诚可靠、古怪好笑，具有坚定的信仰—便宜是他永远追求的形象。加上特有的装备，通过不同的心情故事描述，就组成了A-DO 桑的性格和世界观。量身制作的剧本使A-DO桑形象更丰满，戏剧性的故事成了A－DO桑自我展现的平台。A-DO桑的每一则故事都在Ｃ视觉图像辨识系统的策略下，发挥该企业品牌策略最大价值。A-DO桑是Fans的分身，是Fans的复制，可以带领Fans进入自己的梦境，形成视觉偶像独特的魅力和号召力。

　　A-DO桑的Ｃ视觉图像辨识系统策略成功地吸引了大批的手机Fans，他们是A-DO桑爱好者，同时也是该企业品牌的忠诚客户群。通过A-DO桑这个Ｃ行销，使所有的共同爱好者或信仰者迅速聚集在一起，在半年的期间里便吸引了200家加盟店。

　　文·James P. Andrew Harold L. Sirkin

　　在对成本、质量和生产率密切关注了数年以后，公司似乎发现了增长的新奥秘。各行各业的高层管理者们都在试图从企业的组织结构中寻找新的创收来源。一方面，他们追求更多的创新和更多的结果—立即能够看到的结果；另一方面，他们也担心这些努力究竟是否能为公司带来业绩的增长和利润率的提高。比如，许多时候公司增加了科研经费的支出但却无法收到投资回报上的显著变化。

　　问题的关键在于创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。

　　成功的创新—这里指能够创造利润的创新，是建立在能够化想法为现金流的一整套行动的基础上的。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC (Innovation-to-cash) 流程。这一流程超越组织结构的限制，提出了许多艰难的选择。ITC流程需要井井有条的组织和管理，否则就会对公司产生破坏性的作用，如利润丧失、浪费资源、增长速度减缓或出现零增长。

　　对于管理层来说，真正的挑战不在于将ITC离散的步骤和功能性的决策“串联起来”，而在于建立严格的制度以评估和管理流程内部的种种权衡过程。评估和管理必须是持续的并贯穿于不同创新行为的组合中，其间不仅需要良好的功能传递能力，更需要真正的合作精神和解决问题的能力。

　　管理“现金曲线”

　　尽管创新存在多种不确定性，我们仍可以通过创新的“现金曲线”，获得以不同方式管理整个ITC流程可能产生的各种结果。现金曲线描述了某项创新从最初开发到撤出市场的时间段内的累积现金投资和回报。

　　管理者的决策可以影响现金曲线的形状并决定其动态发展方向。因此管理者们需要理解和探讨如何通过对某一位置曲线横向或纵向“施压”推动整个曲线的移动以及其他行为将如何帮助或阻碍这一移动。

　　创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。

　　让我们来举个例子。一家制造商试图开发一项新产品，该企业在世界各地都拥有自己的制造工厂及坚实的设计力量，且对其客户群有着很好的认识。既然这样，为什么要与别人分享利润呢？于是公司决定独立开发该产品。然而，由于产品是一项突破型创新品，工厂需要重新安装一些工具并掌握新的关键研发机能，且市场和启动费用都要比普通项目高出许多。另外，产品所需的新技术将延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也将延长市场渗透时间。如果将这些因素都考虑进去，这项创新带来的现金曲线看起来就不那么好了。

　　公司还可以通过别的方式影响现金曲线将产品打入市场。比如，是否能通过“协调”ITC流程从而分担风险并加速市场渗透？“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。

　　通过细致模拟不同抉择对某项创新的现金曲线的不同影响，管理者们可以更好地洞察价值驱动因素的相关作用。同时，该方法提供了向风险提问的机制。比如，哪种形象更符合我们公司的文化：一个成功的协调者还是一个成功的整合者？除此以外，该方法还是管理者们探讨降低失败风险所需的管理干预的基础。比如，项目管理是否能够帮助协调供应商关系？公司是否需要加强对知识产权的管理？推销是否能树立良好的口碑并加速销售？这些问题往往从未被提出，更不用说被解答了。

　　相当普遍的对于创新的财务分析却很少与动态现金曲线的观点相结合，我们认为这种分析应与战略和实施相融合。它可以将开发另一个不合理的产品或服务与赢利相区分。它为最高管理层描述和评价财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者们提供一个共同的平台以更好地进行权衡、打破妥协。

　　不是一条曲线，是很多条

　　当然，让创新创造利润不仅是管理一条现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小具有连续性的出击来获得持续的增长。这意味着需要认真应对一整套创新的组合，同时把投资与整体战略清晰地结合在一起，并确保有人全权负责整个流程的绩效表现。

　　在组合中注入新的活力 为了从创新支出中获取更多的回报，管理层必须成功地处理一整套现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括：维护项目(为保持市场占有率)、增长项目(以抢占市场份额)和突破项目(进入全新的市场)。在现有的竞争环境下，哪一种组合才是正确的？你希望自己在什么位置？你应该在什么位置？你在那个位置将得到什么？然后，你如何根据不同优先级安排资源和更为重要的员工？当然，没有人能够完成所有的这些事情。

　　管理者们必须定期严格地做出权衡以保持期望的组合平衡。许多时候，公司让“行尸走肉”（早该被枪毙的项目）活得太长。反而，一些赚钱的项目却因为“平衡”、“公正”、“两面下注以减少损失”的旗号而缺少资源，陷入困境。每个公司都面临坏项目的问题，也是最具有争议性的问题。现实中常常会发生这样的情况，一位经理在某一个项目上倾注了太多的心血以致于无法接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜那样能够使人们看清某些永远不可能产生回报的项目。还有一些数量不多的项目，每一个都具有更大的回报潜力和更快速的增长轨迹，这应成为无论处在哪个行业的公司的目标。

　　连接创新与战略 针对创新的决策关系到一个企业的未来，决定着现金流和企业的竞争地位。但是企业往往采用一种基本放任的方法管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有更具价值)通常是建立在预算而不是战略目标的基础上的。

　　“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。

　　与所有重要投资一样，创新需要一个明确定义的目标并紧扣该目标进行。这就要求明确在哪方面进行创新以及创新到何种程度。必须了解该创新是否有条件在公司内部实现还是必须要寻求外界帮助。要选择一种合适的战略方法，比如快速的跟随者或市场领先者，以适应不同的环境和目标。要理解不同类型的创新所需投资的如何不同，如突破型创新、渐进型创新或保持型创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是，要承担失败的风险，同时做出一切可能引发成功的努力。

　　此外，公司还需要准确地对何时何地采用何种创新方法做出判断。三种ITC方法代表着三种不同的风险分担和现金流方式。因此，对方法的选择具有高度的战略性，值得深究。然而在现实情况中，即使企业考虑对方法做出选择，也只是进行粗略的考虑。尽管已有许多领先企业在同时使用三种方法，而更多的企业则需要学习如何来做。

　　明确责任 在许多企业中，没有人“拥有”创新，许多人同时对创新负责。而这往往意味着没有人真正地对创新的“现金”部分负责。ITC必须有如同其他一些流程相同的文化，需要有人对其负责并进行评估。如果一家企业把创收看成是一项严肃的任务，那么在ITC流程中明确责任、权利以及清楚地了解当前运行情况就显得至关重要。

　　然而，我们不可能去管理那些无法被衡量的东西。创新常常被看做是一项“随时可以发生”的事物，试图跟踪它的发展往往被认为是无用的或是对创造力的限制。管理层通常默认使用一个或两个如公司收入增长额等容易测量的数字来对事物进行评估。而ITC流程的评估要求则非常严格。它要求建立一套详细设计的评估方案，按项目和产品分类仔细地跟踪评估诸如时间、人员和现金等因素。另外，评估流程本身的表现也十分重要（如进入市场的时间与市场基准比较等）。流程的表现是否和设计预期一致？最后，分析关键性的数据如新增现金流量，在新细分市场中的市场份额，以及真实的全新市场的进入等都能为决策提供重要的辅助信息。

　　最后，评估创新是非常艰难的，并且没有任何评估指标会永远完美。但如果企业希望有人能管理ITC流程并对其负责，那么就应该对ITC的表现进行评估。

　　需要指出的是，我们并不是否定想法和创造力，它们确实起了一定的作用。但是想法不是创新。我们听见太多的管理者们滔滔不绝地谈论他们的宏伟想法，但同时又抱怨无法从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本的抉择：是仅仅追求创新性的行为还是成为创新性的企业。毕竟这两者有着天壤之别。前者创造了许多伟大的想法但却无法用其创收；相反，创新性的企业使用他们的想法创造竞争优势、卓越的股东回报和现金流。这样的企业非常少，往往与众不同。他们激进地管理ITC流程且迅速地成长。最重要的是，他们懂得如何利用创新来创收。

　　（James P. Andrew是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁和董事；Harold L. Sirkin是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁及公司全球运营专项领导人）