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管理者的基本条件
管理者必须发挥领导精神，这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。
(一)统率力：若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在的意义。
(二)指导力：管理者本身纵使很优秀，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。
(三)洞察力、判断力：要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。
(四)创造力：除了利用部属的创造力外，销售经理本身若具备优秀的创造力，必能相得益彰。
(五)体力、意志力：若身体虚弱、意志薄弱，是无资格当领导者的，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。
(六)政治力：即交涉方面的能力。
(七)个人的吸引力：最低限度不要让他人对自己生厌，获得部属的好感及尊敬，这是领导者应有的条件。
管理者所需的自觉与矜持
(一)有自觉才会有正确的行动
1.销售经理本身往往缺乏干部的自觉，才会有错误的行动及失误的情况发生。
2.无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。
(二)自觉心
1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己的职责后，才会产生自觉心。
2. 了解身为干部者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。
(三)干部应有的矜持
1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)的立场和能力有自尊心，而维持自尊心的方法，亦因人而异。
2.缺乏自尊心与信心，是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。
销售经理的职责
(一)了解自己的职责
1.要全面地、正确的了解销售经理的职责。
2.站在当事人(销售经理)的上司或部下的立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。
(二)把握的原则
1.首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。
2.其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。
3.再者，需视情况的变化，判断何事最重要，何者应先处理。
(三)不能偏爱于自己的喜好
1.销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务，而忽略其他事务(例如专注于销售活动，忘却全体的管辖责任)。
2.往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。
管理者的配置方法
(一)分担的工作适量、适质
1.每个部门的业务分担，可依分担规定等实施，重要的是销售经理本身应分担何种工作。
2.个人的业务分担，量的方面不可过多或过少，质的方面应求适合。
(二)把握实际情况
1.身为销售管理者，应该知道自己的部属负责何种工作。
2.最好能制作一张图表，以了解各部属的工作情形。
3.人数多时，定期地作个人职务分析与工作分担调查，也是一种方法。
(三)重点应放在重要的工作上
1.个人的分担工作，应从最重要、不可缺的工作开始。
2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分担。
2. 销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同，故不可把分担的工作，固定让一个人处理。
权限委让的方法
(一)权限的内容
1.权限委让一般是根据职位(经理、科长、股长等)划分的。
1. 权限分(a)共同权限，(b)个别权限。(c)职务间共同的，(d)因职务不同而有所不同。 (二)权限规则的决定
1. 对主管以上的人，因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定)，依此规定执行即可。
2.主管以下，即股长、主任及一般职员，亦需明确地规定其责任权限。
3.销售经理应在可能的范围内，决定自己的部属的责任与权限。
(三)委让的要诀
1.若欲将工作的决定及处理委让给部属，应视部属的能力来处理。
2.各部属能力的判断，应公正客观地把握。
2. 虽然有些不放心，但是亦应将简易的事情委让给部属，否则，部属永远不会产生真正的能力。
命令部属的方法
(一)命令系统的确立与遵守
1. 命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令发生冲突。
2. 原则上，命令系统应将命令依序下达(经理下达给科长，科长下达给股长)，若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。
(二)命令的内容要明确
1. 命令的内容应具体、简洁、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对 方(受命者)可能并不明了。
2.命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。
(三)要确定受命者是否完全了解
1.最好让对方复诵一次，以确认他是否了解。
2.一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。
(四)经过结果的追踪
1.不要以为命令下达，便算了事。
2.若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。
接受部属报告的方法
(一)报告制度的确立
1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。
2. 一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其履行。
(二)接受报告时
1.应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。
2.口头报告时，接受者需保持热心倾听的表情及态度。
3.对于书面报告，应审阅。
4.不管是口头或书面报告，若部属的报告不得要领时，身为上司者，应教导他。
(三)安抚、指导、与支援
1.部属完成报告后，一定要加以安抚与激励。
2.必要时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。
褒奖部属的方法
(一)褒奖的重要性
居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺少的。
1.褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。
2.受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难的事，也不觉得苦。
3.受褒奖后，会增加对上司的信赖感。
(二)褒奖的要诀
1.褒奖就是承认对方优秀、进步，及对其深具信心。
2.褒奖时①要了解值得褒奖的事实，②若固执自我，将看不见他人的优点，更遑论说出褒奖的话了。
(三)不可过于奉承
1. 奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大，或任意褒奖。
2. 奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使①部属变得无能，②甚或对上司失去信赖感。
告诫及责备部属的方法
(一)告诫及责备的必要性
1. 褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺的；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必要的。
2.部属受了上司的告诫、责备后，就会自我反省，因而有所进步。
3.告诫与责备是领导者的重要责任。
(二)要设身处地为对方着想
1.不可因自己的情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。 2.若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备，对方一定会接受。
3.若用会损及对方的自尊心、面子的方法，是不会有效果的(如在他人面前指责等)。
(三)注意事项
1.要以褒奖三次，指责一次的比例。
2.先褒奖，再提出告诫。
3.告诫、责备的时间越短越好。
4.要选择对方在心理上能够接受的时候。
管理部属的方法
(一)把握应注意的重点
1. 欲正确了解管辖部门的全体和各部属的情形，先决条件是留意各细节。
2. 销售经理若对重要的事情不甚留意，或管理不得要领，自己的能力必会遭致部属怀疑，而失去权威。
(二)管理的方法
1.根据数值:应注重计划、预估与实绩数值的差异
2.根据报告:从口头、书面报告，掌握各问题的内容及重点，以便管理。
3.根据会议、检讨会等:若销售经理经常不在公司内，这种方法最为有效。
4.根据观察：在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。
信息来源：中国管理资讯网 |
