|
一、引 言
全美矿业公司(NMS)是一家重型采矿机生产厂家，同时还是采矿用品的配销商，公司年营业额达到一亿二千七百万美元。总裁兼董事长为肯顿·麦克豪坦先生。一次，麦克豪坦先生到该公司在国际商展中所设的展厅视察。采矿科技展示会每四年举办一次，今年 NMS公司已租下了面积十四万平方英尺的展厅，用以陈列自己的参展产品。
NMS公司为这次展销会倾注了大量的人力和财力。在展示会开始前一个月，公司的筹备活动便已全面展开。公司一直在忙于准备参展机器设备，和顾客加强联系，并搜集新的广告素材。
在展示会上，公司运来了二十九件重型设备。并且让配送维修部门将设备组装起来。公司还指派了一百多名员工在一个星期内把各个展台装好。这次参展的总费用高达五十五万七千美元，其中，光在展览会开幕后第二天晚上举办的鸡尾酒会上，公司就花了二万七千美元。
看到展厅里很不协调地放在棕绒毛地毯上的黄色采矿机，麦克豪坦先生心中不禁感叹起来。他再次对公司负责公关的副总裁说：
“蒂姆，你真的认为我们这次参展有价值吗?国税局和我们都早已知道，这只是一场教育性质的展示会而已。在这里，我们什么也没有卖出。我们如果把这五十五万美元节省下来，我们的股东季报表上的数字肯定会增色不少；如果我们用这五十五万美元雇佣更多的推销员，可能还会增加更多的订单，哪至于像现在这样一无所获呢?谁能确信我们花这么多钱参展是正确的呢?我们为什么不将这笔钱用于销售或促销活动呢?”
对于行销工作的部门决策，主管人员如何判断它的正确与否呢?公司通常所强调的定价、广告等基本行销技巧，都结合了以前的经验、管理阶层的感觉以及竞争状况等因素来进行决策。但是，人们如何从行销效果出发，做出这种难以抉择的决策呢?
另外一家公司购销售副总裁遇到的却是完全不同的部门行销问题。在公司的某个主要销售区域里发生了一些问题，他正在考虑怎样才能平息这个区域内顾客的不满情绪。事情是这样的，克拉默制药公司(KPC)的推销人员玛斯前段时间被他的部门经理解雇了，但是，在玛斯所负责区域里的医生却都反对这个决定。他们认为已经和他们建立了长达十一年业务联系的玛斯，是一位能干而有丰富经验的推销人员，如果他被解雇，他们将采取不利于公司的抗议活动。
这位公司的副总裁对玛斯案件研究了很久，他越来越觉得 KPC对销售人员的管理方法有问题。玛斯是由于他的“热情亲切”和“办事可靠”的特点而被 KPC雇佣的。但是，公司对员工培训工作抓得并不紧，它的业绩评估也流于一种主观上的判断而毫无客观标准，员工是否加薪似乎同业绩状况没有任何关系。玛斯曾经有两次因为违反公司制度而被记过，但同时却获得了大幅度的提薪。
更令人不解的是，玛斯在 KPC的十二年中，曾经先后当过六名部门经理的助手，而这六名部门经理却一个比一个年轻。副总裁还注意到了这种情况：这些部门经理越年轻，越缺乏工作经验，他提交的不利于玛斯的证据就越多。
玛斯的事可能已成为定局，再无法改变了。但是，对于 KPC而言，应该如何做才能衡量其销售经理业绩的好坏?扩展到一般的情况，衡量具体的行销活动执行情况的标准又是什么? 行销管理人员在行销过程中，经常会碰到许多具体执行问题。在很多情况下，一些高级管理人员也会遇到这些问题。导致行销技巧的具体执行故障的原因很多，比如销售管理和参加展示会等方面出现的问题，但这些都还只是部分的原因。产品定价、配销、新产品开发、售后服务、广告推销等等，都是使公司的行销工作得以顺利进行所必不可少的基本组成部分。根据我们的经验，只有各个部门的具体工作执行良好，整个公司的行销工作才能顺利进行。否则，要完成公司的行销任务是非常困难的。 二、管理人员对行销的误解
在部门行销活动的执行时，行销缺乏效率有三种情况。第一种是“假设管理”。公司的管理人员常常假设某部门里有专门的人员可以从事基本行销活动，而这些工作正是进行定价、促销或配销所必需的。但是，这种假设是不现实的。部门是往往没有这种固定的人员。于是该做的事情没有人去做，直到出了问题才发现症结所在。如果不顾现实情况如何，便对顾客、配销和竞争对手的情况随意猜测，“假设管理”就很容易发生。
第二种缺乏效率的行销是所谓的“结构性矛盾”。在这种情况下，管理阶层通过建立部门行销结构去从事某项具体工作，但同时又要以该结构去进行另外工作，而这两项工作的性质却完全相反。这就常常导致该部门的混乱，不仅不能实现基本的行销功能，也无法令管理人员满意。
最后一项无效率的行销是“全面出击”。这种情况的产生原因，是由于公司的管理阶层以利益均沾的原则来平均分配行销资源。管理阶层为了实现其“完满”的初衷，“让每个人都得到一点”，或者是“每件事我们都想做好”，对行销的所有基本活动都一视同仁，在分配预算时也实行平均主义。但是，事事都想干好，结果往往一事无成。
下面着重谈谈企业对销售管理和定价等基本行销活动如何进行决策的问题。
销售和销售管理
在行销的具体执行过程中，销售环节出现的问题是很容易发现的。一般说来，每一家公司或多或少地都存在行销执行问题，但是人们对其中的销售管理出现的问题却最为常见。这是因为销售功能是进行行销活动的基础，其他基本行销活动都是由此衍生出来的。
前面提到的克拉默制药公司(KPC)行销时出现的问题，就是由于实行“假设管理”以及对销售人员的管理出现失误而引起的。 KPC的管理阶层乐观地认为，该公司已经采用了不少很好的销售人员管理措施，比如进行销售人员的业务培训、业绩评估、销售拜访以及完美的报告制度等等，但是，实际上这些措施并没有得到很好的落实。
由管理阶层负责招聘和提拔销售经理的方式，是 KPC管理阶层采取“假设管理”的根源之一。这些部门经理负责该地区销售人员的管理工作，而管理阶层只在管理和发展方面给他们以方便，并将他们作为自己同医生顾客们进行联系的惟一渠道。
同许多公司一样， KPC的销售经理也是用一般化的方式招聘来的。他们大多是来自各个地区的销售人员。这样，随着公司规模的不断扩大， KPC越来越难找到适当的人员来补充各个地区负责人的空缺，而这些职务都必须具有丰富的管理经验才能胜任。
KPC的管理阶层想当然地认为，这些选拔上来的地区负责人以前在从事销售工作时表现很好，现在从事第一线的管理工作肯定也将非常轻松。因此，公司对这些地区经理很少进行正式或非正式的培训。于是，年轻且管理经验不足的人员被大量晋升为地区负责人。这给公司的销售带来了麻烦。
即使地区经理们有丰富的经验，他们有时也力不从心。 KPC不健全的销售人员岗位责任制也对他们构成障碍。一般情况下，每位地区经理要负责十四名销售人员，而每位销售人员则有二百个左右的客户。如果每名销售人员平均每天做五次顾客拜访工作，那么地区经理每周要收到三百五十份拜访报告，一个月则为一千四百份，每年要处理的报告则达一万六千八百份。显然，地区经理和他属下的销售人员负担太重了。因此，他们每天除了处理一些无法再拖的事情以及填写各种报告之外，已经无暇他顾了。 KPC的行销制度还进一步规定：地区经理必须对其属下的销售人员进行拜访考察，次数为每年每人十到十五次。即使以十二次计算，这位地区经理80％的工作时间就必须放在来回的奔波上，在这种情况下，哪里还顾上自己本职的行销工作呢?
KPC的“老手”们发现，尽管地区经理的负担很重，但他们还可以应付自如。这些地区经理们可谓经验丰富，他们只重点注意那些出现过问题的销售人员，而对那些正常执行工作的销售人员则不闻不问。正因为这样，才形成了玛斯这类的现象：虽然他十几年来表现良好，却从来未能得到提升，而且最终被炒了鱿鱼。
当那些年轻的人员被晋升为地区经理后，他们立即就想到执行 KPC的销售政策。当然，新任经理们的本意是想把工作做得更好些，但是“老手”们却认为这些年轻人还没有领略到“凡事顺其自然”的真谛。如果公司的管理阶层也同意这些“新官”们的做法，象玛斯这样的人员就都会被当成执行失误的销售员了。
我们先不管玛斯被解雇是否合理，但是从这件事上我们却可以发现 KPC在对销售人员进行管理时的重大失误，而其中最突出的问题则发生在公司对地区负责人的招聘、选用和调派上。而且，KPC关于管理销售人员的其他政策也很混乱，从人员的选用到业绩评估都是如此。
KPC的销售副总裁是使销售过程顺利进行的最高“司令官”，但是，有些重要问题他却从未考虑到，比如对销售的控制，每位地区经理的个性特征和销售员们的不同的需求等等。由于“假设管理”，他对于公司管理第一线的销售管理放松了控制，因此，他也应对造成严重后果的行销负责任。
配销渠道及其协助
除对销售人员的管理外，各种配销渠道的畅通与否也影响到行销基本功能的顺利执行。作为行销基本功能之一的配销渠道，往往比较容易出现问题，这是由于生产厂商和中间商之间，存在内在的利益冲突。
美国宾尼和史密斯公司(BS)主要生产蜡笔和各种绘画用品，其年营业额达九千四百万美元。本世纪八十年代以来，由于出生率下降，石油价格上涨等原因，BS公司的主要产品(蜡笔)销量无法持续高速增长，公司决定采取一些措施促销。 BS的经理们认为“克劳拉”商标是公司的最大财富，因此蜡笔和其他绘画用品的配销，应该统一使用这个商标：“克劳拉娱乐中心”。这样，在连锁店和零售店中，BS公司可以设立一个单独的陈列柜了。
经理们认为这样能产生三种效果：(l)能够同时陈列三十八种产品，强化“克劳拉”商标在人们心目中的印象；(2)引进生产价格较高的产品，提高连锁店和经销商的利润；(3)起到铺垫过渡的作用，为公司的产品向多元化发展作好准备。
“娱乐中心”产生的效果，比经理们早期预料要大得多。只经过一年时间，各种商店里的克劳拉陈列柜就达到一千五百个，按照保守的估计， BS公司在一个财务年度中可以增加一亿美元的销售额。
但是，随着营业额的增加，新问题也随之而来了。某些大型连锁店不愿整理货架，也不愿雇人来整理。 BS公司的经理们认为，不管“娱乐中心”效果如何，都要保持克劳拉货架的完整性，这对公司的形象和今后的发展关系重大。无论现在的销售情况怎样，只要克劳拉货柜上的产品质量和外观不好，就可能会对公司的形象产生不利影响。
BS公司的经理们没有使得行销活动有效地组织起来，以协助“娱乐中心”，这是其问题之所在。 BS公司曾签约请另一家服务公司负责“娱乐中心”的补货工作，但由于这家公司并未按照 BS的标准，对 BS指定的一些顾客提供良好的服务，不久之后就被 BS辞退了。在双方合作的过程中， BS发现服务公司和 BS的地区销售人员在职能上经常发生重复。使管理层感到不安的是，公司利用别的公司进行服务时，无法直接控制它与顾客的关系，但 BS公司自己又不能采取有效措施提供这种服务。 此外， BS公司没有安排专门人员负责对客户的服务。地区销售经理要全力负责对六百家客户的销售工作(其中只有十五家有陈列专柜)，没有精力亲自管这件事。事实上， BS公司并非没有顾客服务人员，但为数太少，无法承担起全美的服务工作，而专柜又分布的很不平衡，有些州里只有四五个这样的专柜，这给服务工作带来了不便。
BS公司以前从未碰到过像定期补充零售产品之类的问题，因此他们在采取克服措施方面准备不足。他们应该依靠自身服务人员完成这个工作，而且要与该服务公司处理好管理方面的各种关系。然而，从上面的情况我们可以看出，BS公司既控制不了服务公司的服务状况，自身又没有采取任何措施来提供这项服务。
企业在进行经销渠道管理时，最常见的做法便是扩大经销商的数量，想以此来弥补由于经销关系不良而带来的消极作用。公司只重视经销商的数量，认为它多多益善，但对经销中的结构性矛盾不予调整。故在行销执行上遇到很大麻烦。
定价制度
公司所有定价活动，几乎都是按照预期和假设进行的。
我们在这里举一个例子，说明建立在正确假设基础上的定价是如何进行的。在一九八O年至一九八一年间，由于巴吉特出租车公司采取低价政策，使荷兹和艾维斯两大出租车公司的市场占有率大大降低，在市场竞争达到白热化的程度时，这两家公司展开了新一轮的竞争。荷兹公司率先对其商务顾客提高租金，艾维斯紧跟也采取了涨价行动，但巴吉特公司并没有采取同样的步骤。
到了一九八一年三月，其他出租车公司都把价格降低到和巴吉特公司相当的水平，但荷兹却并末降价。在这种情况下，巴吉特公司又进一步采取措施，对所有的商务顾客实行单一收费制度，也即对商务客户实行按月计费，而不对行驶里数进行限制。
到了这一年的五月，荷兹公司对其顾客也不再限制行驶里数。大众传播媒介对该公司这一行动相当关注，有六百多家电视台在晚间新闻里对这个消息进行了报道，除荷兹公司的竞争对手外，所有的顾客及出租车行业的有关人士对此都表示欢迎。通过来取这一行动，荷兹公司成功地提高了市场占有率，并且没有付出多大的代价。
荷兹公司的收益有75％来自商务客户，另外25％则来自休假时用车的客户。但从利润看，源于商务客户的利润占总利润的58％，其它客户的利润则占42％。从这点看来，荷兹公司在进行定价时，只需对商务客户采取单一收费制度就足以应付其他竞争对手了。但是，它为什么却要采取对所有客户实行单一收费这一无利可图的定价策略呢?
荷兹公司总裁对这个问题作了回答，他认为荷兹公司以前在出租车行业一直独占鳌头，因此在制定定价策略时，也应该确保公司在这一行业中的领导地位，但同时也必须考虑公司的盈利问题。
事实上，荷兹公司事先曾作了一些假设，其管理层预测，采取降价行动后公司可能会在一段时间内无利可图，但由于休假等方面顾客的增加，将会使公司的市场占有率大为提高，同时营业额的增加，也会弥补部分利润的损失。 三、全面出击
可分配资源的不足，是经理或其他企业负责人最头痛的问题。对管理者来说他们当然希望行销的各项基本功能都能得到很好的执行，他们想拥有极其出色的业务人员，有效的广告推销计划 ；他们希望有实力雄厚的经销商；他们希望降低产品价格；他们还希望参加商品展示会。这些当然都是良好的愿望，经过努力也是可以实现的。但是，经验表明，如果管理阶层按照这种想法对人员、资金和时间进行平均分配的话，他们将会犯下“全面出击”的错误。 我在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章曾说过：“如果想要使行销工作取得良好的效果，那么一定就只能干一件事，并且要逐件地加以执行。”但是许多行销人员对此都很不以为然。
不过，那些在部门行销方面相当出色的公司，证明了我观点的正确。吉列公司的个人保健部，在广告方面做得相当出色。它的产品质量不一定就比其他公司的产品强多少，在配销中出现的一些问题也还有待解决，产品价格有时也没有什么优势。然而，公司对广告活动相当重视，投入了大量的时间、资金和人力等行销资源，因此，它们广告推销活动总是能取得很好的结果。该部门在广告上的成功，也为其他行销活动的良好执行奠定了基础，这是它在市场竞争中的独特优势。
福雷特利(FLT)公司独特的竞争优势在于它的销售服务制度。为维持这一制度，需要有一万多名的销售人员和同样数量的货车，而这项配销成本占了公司营业额的20％。由于 FLT公司的产品销售速度快、单价较低，而且需要经常的补货，要保持这项优势，是相当困难的。但是，包括我在内的许多研究人员都一致认为， FLT在这方面已经具备了足够的竞争能力，这是同行业的其他竞争对手所望尘莫及的。无论是在西雅图、密苏里、华盛顿，还是其他任何地方，即使是那些购物时非常挑剔的顾客们，也都能够买到非常新鲜、刚刚上架、陈列有序的FLT的产品、FLT公司正是依靠这项成就，确保了自己的市场竞争优势。
综上所述，我们想说的是，要使部门行销的各项基本功能得到良好执行，需要有一系列复杂的工作，以及对多种不同行销技巧的良好运用。公司只有对各项基本行销活动进行全面考察，从中筛选出适合本公司实际情况的重点，并且对其投入大量的精力和资金，才可能在行销执行上取得出色成绩。同时，这些行销活动成为公司独特的竞争优势后，也会为公司其他行销工作的良好执行奠定基础。
四、行销中的问题及其解决途径
我们在上面列举了一些在行销中容易出现的问题，如假设管理、结构性矛盾以及全面出击等，并针对这些问题提出了一些对策。下面我们再对部门行销的具体执行提供一些原则： (l)公司行销主管对于一些重要的工作必须亲自抓。平时要不断关心其执行情况，必要时还要直接参与。
(2)假设管理方面的问题，我们可以通过对于得较出色的公司对销售人员、顾客、竞争对手和经销商的态度，得到一些启发。在这些出色的公司中，高级主管人需要了解顾客的需求时，他们并不局限于销售人员的一面之词，而是亲自到市场上进行调查，取得第一手资料；他们对经销商的工作并不经常指手划脚，而是不断地与他们进行沟通；他们对竞争对手也从不掉以轻心或盲目模拟，而是对它们不断地加以深入研究。
(3)要克服结构性矛盾带来的消极影响。在新产品仍处于研究开发阶段时，公司管理层就必须对有关行销配套等问题进行研究。当新产品投产时，与其相适应的销售方法与制度也必须同时建立起来，二者基本同步进行。这种“同步”的方法对于配销管理、定价策略以及其他基本行销活动也同样适用。 (4)要避免全面出击的问题，需要公司经理人员具有较强的判断和决策能力。一旦确定扶植重点后，就必须集中投入大量的时间、人员以及资金等行销资源，使这些行销活动在市场竞争中占据优势地位，并为其他行销的全面发展打好基础。
作者: 蒋涛、卢一先 |
