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市场客户营销对提高银行市场竞争能力、防范化解信贷风险等都具有极其重要的意义。为了抢占市场先机，各商业银行加快了信贷营销体制、组织架构和运作流程等方面的改革与创新。而在改革过程中必然面临着如制度与效率、制约与激励等一些关系的处理问题，这些关系处理是否得当，直接关系到市场客户营销的成败。本文拟就农业银行市场客户营销中应处理好的五个关系作些探讨。
一、正确处理信贷新规则与营销效率的关系，构建扁平化营销体系。
2000年以来农业银行总行信贷新规则、加强信贷贷后管理的若干规定（以下称新规则）的出台，对规范信贷决策行为、防范信贷风险、优化客户结构、提高信贷资产质量产生了重大影响，为培育农业银行新型信贷文化奠定了坚实基础。在推行过程中，难免会遇到这样那样的问题，有些同志甚至对出台新规则是否正确产生怀疑：有的认为信贷新规则制约了决策效率，制约环节多，时间长，影响了对优良客户的营销;有的主张要大胆突破信贷制度，采取一切手段提高效率，以满足客户需求。因此，正确理解认识并全面执行信贷新规则和进一步提高营销效率的问题，是直接关系到农业银行长远发展的问题。
从总体上看，信贷新规则的实施，是农行与现代商业银行接轨的一种制度安排，它为信贷营销提供了一个既能有效控制风险，又有利于提高决策效率的制度环境。可以说，没有新规则的约束，就谈不上有效的市场客户营销。新规则实施后，对信贷决策行为的制约从原来单纯的纵向上下制约向横向的平衡制约与纵向上下制约相结合转化。从发展角度看，横向平行制衡是主流，纵向权限制约也很重要。至于运行中出现的种种问题，并非信贷新规则本身错了，而是我们传统管理体制的不适应，还没有真正形成有利于新规则执行的完善、规范的内部环境。当然，随着经营环境和客户结构的变化，制约形式需要不断完善，新规则应作相应调整，从而使信贷新规则与时俱进。
随着经济形态的转型升级，业务领域多、经营规模大、涉足地域广、金融服务需求层次高的集团性和系统性大客户不断涌现。对系统性、集团性客户的金融服务往往不是一个支行或分理处所能承担，而是需要多个行处联合甚至是整个系统的上下联动方能完成。面对经营环境和客户结构的新变化，我们的市场客户营销如果还停留在"多级管理，一级经营"的传统运行机制上，受转授权范围和额度限制，必然经常出现一笔业务须辗转多个回合的"调查-上报-审查"过程，客观上影响效率。因此，在信贷新规则与营销效率关系问题上，我们要坚决执行信贷新规则，决不能放弃信贷新规则的机理，回到原来的老路上去，管理不能放松，门槛也不能降低，关键要改革传统的"多级管理，一级经营"的运行机制，缩短管理链条，构建扁平化的直接营销平台－－从总行、省分行、市分行到县支行都必须设立直接面向客户的营销平台，以适应市场需求的重大变化。
扁平化营销平台建立后，上下级行的客户前台必须合理分工，密切配合，形成各司其职、上下联动的营销体系。各级行客户部负责主攻辖属系统性客户、城区优良客户和跨区的集团性优良客户，对辖内的大客户、大项目进行集中直接营销，承担调查岗和审查岗职能，大户贷款的账务、结算业务和贷后日常管理由所在地行或分理处负责，经营收益归所在行所有。各级行客户部可以按行业配备主管客户经理，通盘考虑各行业之间和同行业内各企业之间的信贷投向结构，负责向相应行业的客户营销信贷业务，为基层行提供同业信息、专家评估等智力支持。在不违背审贷部门分离的前提下，要尽可能简化内部传导环节。如在总行授权授信范围内，实行一个贷审会、一个审批程序，由经办的经营行采集信贷客户完整合法资料并形成有效决策后，直接向有权审批行汇报信贷客户的需求情况，决策贷款投放，以减少决策层次，提高运作效率。 二、正确处理前台营销和后台管理的关系，合理界定前后台信贷部门分工。
扁平化营销平台建立后，实施审贷部门分离的前台营销和后台管理的关系实质上就是满足客户需求和合理控制风险的对立统一关系。
从对立角度看，客户部门的前台营销最贴近市场，对客户需求的真实情况最清楚，它应主要负责营销辖内优良客户，研究产业、行业动态，协调组织信贷产品推广，进行贷前事实调查和贷后经营管理等。后台管理主要是负责信贷风险控制，信贷管理部要将前台调查提供的市场信息和客户信息与现行管理制度规定进行对照，找出差异，从风险控制的角度提出贷与不贷的建议，提交贷审会决策。贷审会的工作重点是制定各个行业信贷准入的基本条件，立足于风险防范与市场拓展并重，适时调整信贷准入条件。因此，要加大信贷营销力度，必须合理界定前后台信贷部门分工，理顺关系，提高效率。
从统一角度看，前台营销和后台管理是相辅相成的，没有前台营销的真实基础和精工制作，就没有后台管理的准确审核和高效运转。因此，我们首先应注意前台营销与后台管理的合理分工。一方面前台营销要真实、客观地反映企业经营状况，为审批提供真实可靠的调查报告，提高上会率；要准确、全面地分析、判断企业的财务报表数据，特别是发生异常和其他非财务因素影响的数据，为审批提供有说服力、高质量的调查报告，提高通过率；要按规范流程认真撰写申报材料，为审批提供标准化的调查报告，提高审批率。贷款审批发放后，前台客户部门还要搞好贷后管理、客户维护以及中间业务营销等工作。另一方面，后台管理要增强服务意识，提高工作效率，在确保授信质量的前提下，简化程序、缩短时间，加快审查环节的流转速度，对一些重要、重大和急需办理的贷款项目要特事特办，开辟"绿色通道"。同时，我们还要注意前台营销与后台管理的互动与配合。后台要严格按照国家信贷政策和贷款条件公正、公平、客观地受理和评价每一笔贷款申请，急前台之所急，想客户之所想，认真把好审查关，保证新增贷款不出大问题。前台营销要以对贷款负责任的态度，客观、真实、准确地报送过得硬的送审资料，增强与审查审批部门间的相互理解和支持，开创营销和管理齐头并进的良好局面。
三、正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。
贷款营销中维护银行与客户的合作关系，既包括如何对新客户进行营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是优育的前提，新客户拓展是基础，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的"低能儿"；优育是优生成果得以保持的关键，没有优育，光有优生也是白搭。新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别在竞争激烈的情况下，稳定现有客户显得更为重要，前一段时期在全国引起广泛关注的"南京爱立信倒戈"事件就充分说明了这一点。现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。
在老客户维护问题上，必须对现有存量客户资源进行整合，做到有所为有所不为，进退自如。一是搞好售后服务，巩固信贷营销成果。金融产品有一点与一般商品一样，就是消费者买后的感受对市场的巩固和扩大十分重要。金融售后服务搞得好，就能稳定老客户，吸引新客户。反之，客户就不愿与我们打交道，就会背我们而去。就具体工作而言，就是要时时为客户着想，处处维护客户利益。只有这样，我们才能取得客户的信任和理解，赢得客户的支持，确保信贷营销工作顺利进行。二是科学制定信贷政策，建立信贷减持、退出机制。要根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，要根据企业的市场经营状态，企业自身盈利与还款能力，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面对企业设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。 四、正确处理信贷结构调整与适应区域经济特点的关系，加大信贷新产品开发力度。
"企业取得银行贷款难，银行贷款难营销"是近年来企业、银行共同面临的问题。在贷与不贷的两难选择中，我行信贷营销还面临着好项目储备不多、客户层次不高、好客户竞争激烈且难以介入等问题。要扭转这种不利局面，根本出路在于加快推进信贷结构的战略性调整和开发适合市场需求的信贷产品。
推进信贷结构的战略性调整，关键是要全面实施信贷三大转变，即要从单纯支持公司性客户向重点支持个人客户转变；从单纯支持生产加工领域向重点支持消费领域、基础设施项目、公共事业单位转变；从注重支持风险集中的大客户向重视拓展风险分散的小客户转变。信贷三大转变是我们适应当前我国产品相对过剩的经济特点和农行的实际情况而作出的战略决策，也是我们加强信贷风险防范的需要。
同时，我们要从市场和客户的需求出发，加大信贷新产品开发力度。根据J·熊彼特的观点，信贷起源于创新，没有创新，也就没有银行业务的发展。贷款营销伴随着业务创新(主要是贷款品种创新)，业务创新是扩大市场份额、赢得客户的重要途径。在新业务拓展上，许多银行采取加大公关力度、降低信贷准入条件来迎合客户、争取客户，以解决贷款营销难问题。我们认为，这只是低层次的竞争策略，并非上策。关键要从市场和客户需求出发，积极搞好市场调查，认真分析市场需求和自身能力极限，科学进行信贷产品定位，研究开发适合区域经济特征的信贷新产品。
从当前情况看，大企业、大项目、大客户都是各家银行眼中的"肥肉"；个人消费贷款也是各行心中的"兵家必争之地"，竞争异常激烈。在积极参与竞争的同时，我们不妨另辟蹊径来扩大营销成果。如针对众多加工制造业企业、商贸企业大多拥有大量的物资流，资金需求量大，周转速度快，然而因流动资金不足需向银行借款时又存在着有效担保抵押不足，特别是愿意提供担保的单位（个人）难找问题这种情况，我们可以对那些结算长期在我行发生，经多年考察，具有经营实力和良好信用的企业，试行以企业占用在有效的存货、应收账款等方面的流动资产作抵押，发放物流贷款。此外，还可以借鉴国内外同行业的成功做法进一步办理如权利质押贷款、应收账款质押贷款、国际保理和福费廷等一些符合客户需求的业务品种。这样，我们既营销了客户，又有效防范了信贷风险，较好地解决了中小企业贷款担保难问题，实为银企"双赢"的明智选择。
五、正确处理对信贷员制约与激励的关系，建立有效的内部激励约束机制。 要搞好信贷营销，必须加强对信贷人员的管理，这已成为银行各级领导的共识。近几年来，银行加大了对信贷人员的管理力度，建立健全了各项规章制度，制定了严格的信贷操作规程及处罚办法，如"终身追究制"、"主责任人制"等等。严格对信贷人员管理，规范其操作行为，增强他们的事业心和责任感，出了问题实施重罚，这些都是必要的行政措施。但目前的问题关键是权、责、利脱节。《人民银行法》、《商业银行法》、《贷款通则》及各行近年来制定的办法、规定，通篇讲的基本是贷款发放失误后如何处罚信贷人员，却没有规定发放一笔质优贷款产生良好的经济效益和社会效益后信贷人员应得到什么奖励和报酬。这种"只讲责任、不讲权利；只讲处罚，不讲奖励；只有风险，没有利益"的做法，一定程度上影响了信贷人员的工作积极性，使一些信贷人员产生自我保护意识，说话办事谨小慎微，不敢越雷池一步，一笔贷款如果没有百分百的把握决不发放，"怕贷"、"惜贷"、"贷不贷无所谓"现象的产生也就不足为奇了。
按照管理学原理，每个人潜在能力的发挥，一靠激励，二靠处罚。很大程度上说，激励更有效。信贷营销工作也是这样。如果只讲处罚，不讲激励，那么，即使工作一时上去了，也不会持久。而且，由于处罚过多，容易使人产生抵触情绪，降低工作标准。所以，作为银行经营管理者，一定要理顺处罚与激励的关系，把责、权、利有机结合起来通盘考虑，特别是要把激励手段作为重点。
在信贷营销工作中，要运用激励手段对发放质优贷款的信贷人员进行物质、待遇上的奖励。奖励标准可视贷款金额大小，产生的经营效益高低以及社会影响程度等因素综合确定。这样，就能使信贷人员找准自己的位置，增强工作责任心和光荣感，并主动、自觉地充分发挥自身的聪明才智。
一是要建立客户经理等级管理制度。必须制定客户经理的准入机制，通过考试和考核相结合的办法，选拔客户经理。同时要根据客户经理的素质、业绩等硬件，将之划分为首席客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理和见习客户经理五级，实行动态管理，并按其等级不同授予相应的事权职责，级别越高，可营销的产品越多、风险控制权限越大。
二是要导入责任会计原理，建立科学合理的客户经理考核激励机制。责任会计作为西方企业一种先进的管理方法，是指在企业监督和制约机制下，定量考评企业组织架构中的横向管理部门和纵向分支机构甚至员工个人的经营业绩，并按考评结果合理分配薪酬的激励机制，它能较好地解决不同层次、不同类型员工对同一笔业务所付出的不同劳动的利益分成问题。因此，我们要运用责任会计原理，建立以内部资金计价为核心、以产品（主要包括存款、贷款、中间业务）为对象、以责任中心为平台的责任会计核算体系；把每个客户经理作为一个独立的子责任中心（核算平台），以其各项产品营销（包括单独、联合、分销）付出劳动的比例核算所实现的责任利润。然后，在客户经理实现的责任毛利润中提取一定比例设立风险储备基金，所营销的贷款发生风险则相应扣减客户经理的风险储备金。客户经理薪酬的分配按风险储备基金为基数，按一定的比例确定每个客户经理的报酬（工资奖金）和营销费用（包含差旅费、公关费用），不同等级的客户经理，提取分配的比例也不同。这样，就形成了自我约束、自担风险、以业绩论英雄的内部激励机制，从而调动客户经理工作的积极性和主观能动性，挖掘其拓展客户、营销产品或服务的潜力。
总之，上述五大关系涉及内容多范围广泛，有制度与效率问题，有新客户开发与老客户维护问题，有新产品开发与现有产品营销问题，有风险控制与信贷结构调整问题，有激励与约束问题，等等，这些问题都是当前市场客户遇到的迫切需要解决的问题。可以说，每一对关系都是矛盾的对立统一体。处理好五大关系，不仅有利于解决市场客户营销中面临的问题，改变我行在市场客户营销中的弱势局面，而且有利于我们在日益激烈的同业竞争中赢得先机，把握市场竞争的主动权。 和讯/林启飞 林文海 潘金炬 |
