大多数传统经销商跟不上时代，这是不争的事实，但到底与市场有多大的差距？经销商并不自知。

　　越来越多的经销商开始成为厂家销售人员的出气筒，他们常常埋怨：经销商缺乏竞争观念，对营销竞争缺乏理解；市场方案执行力不足；客户掌控能力低；忽视长期持续发展规划；疏于财务管理；缺乏信息采集以及处理能力……凡此种种，经销商简直一无是处。但无论存在何种问题，在当今环境下，缺乏现代管理与营销知识是主要的病灶。

　　从外部环境看，渠道扁平化和终端营销乃大势所趋，许多有实力的企业纷纷抛开经销商自建网络；市场开始洗牌，依据竞争规律淘汰实力较差的经销商。但同时，传统经销商还具有很多内在优势和外在机会：他们掌握着传统渠道，对当地的市场最为了解.

　　产品是经销商最主要的内容，一个经销商的命运往往与其代理的产品息息相关，从竞争的角度和持续发展的角度来看待产品组合成了当前改革的切入点，有的经销商代理很多产品，迫切进行新的产品组合，利用产品组合优化的过程，一方面规避风险，另一方面培养竞争力。其优化过程主要依据四个原则：

　　1、代理的品牌的销售渠道重叠性越高越好，这样经销商可集中精力，做得更为专注，也有利于改善物流配送能力和提高服务能力。

　　2、各品牌的组合考虑其生命周期以及它们的季节性，良好的产品组合可使资金的利用有效性大幅提高，比如两支产品的淡旺季节正好交错，一方面保证了总销量大致稳定，另一方面从资金上看，所需现金流量能保持稳定，再比如，当处于成熟期的产品与成长期的产品组合，当成熟产品衰退时，成长期的产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证经营状况不会大起大落。

　　3、代理品牌趋向于向知名品牌或有潜力的公司靠拢，因为这样的公司具有营销，管理以及财务上的综合实力，经销商由此可借机与厂家直接资源共享，再者可获得学习、培训的机会。

　　4，处理好投资性与投机性产品的组合，根据风险与收益成正比的关系，收益较低，但成长稳定的投资性产品可保证经销商的永续稳健经营，然而收益较高，但风险较高的投机性产品无疑是很好的利润源泉，平衡好风险与收益的关系，在规避与防范风险的同时，充分追求利润最大化和经营的稳定。

　　从深层次来看，更重要的是加强内部控制，主要聚焦在管理控制与会计控制上：在管理方面，最有效的方法无疑是向厂家学习其先进的管理结构与经念，营销体系，现在许多经销商开始借鉴现代公司化的治理结构，或者直接向其转型，形成相互制衡体制。在财务方面，许多小经销商依旧揣着一本糊涂账，对于财物明细不清，更没有制订一套接近财产和物资的控制流程，经销商应聘请专人负责财务，提高会计控制能力，有助于提高工作效率、减少浪费，可避免无谓的损失及防止贪污。长远来看，经销商向具有现代企业制度的企业转变，成为适应市场经济体制的销售组织形式已成为一种趋势。

　　与竞争对手的协调　

　　树立竞争意识，更重要的是要苦练内功，提高营销水平和丰富竞争手段，专业化的竞争手段、策略是成功的前提条件。　

　　转变观念，竞争对手即帮手，有句老话，“同行是冤家”以前，经销商对于竞争对手的促销活动的反应往往是立马加以更大的力度进行反击，甚至为了出口气，不让对手得逞而失掉自己的地盘，为加大促销力度，竟不惜自己贴本。虽能暂时出口气，但从长期来看，自己无疑把自己拉入了困境。如果换个思路来考虑，对某一单一产品而言，自己的代理品牌虽与竞争对手不同，但是这些产品有着相当多的共性，它们往往处于同一市场细分的区隔中，有着相同的目标消费层定位，产品本身向受众传达着几乎是相同的消费概念，与其孤身一人摇旗呐喊，不如大家一起来，声势更浩大，对消费者的影响会更大，大家一起来挖掘市场潜力，这样不仅是一个双赢的局面，而且往往比一个人独自开发市场的情况下能更快地开发市场和提升销量，市场基础也更牢一些。

　　而且，多一个竞争对手，也就多一个学习的机会，可以直接学习竞争对手的长处，借鉴其成功案例，也可从他的失误中直接吸取教训，这样自己也就少走了些弯路，毕竟，大家一起承担风险比一个人容易得多。

　　虽是帮手，但毕竟是对手，市场如战场，当前的经销商承受着空前的市场竞争压力，大家都处于枕戈寝甲之势，稍有点火花，将很可能会是一场恶战。市场竞争手段日趋专业化，而且花样层出不穷，眼花缭乱，此时，经销商切不可乱了方寸，切忌盲目跟随，否则，又会重蹈前几年的彩电价格战之覆辙，当然，诸如海尔这样的公司，冷静地避开那场价格战的旋涡，通过市场调查来了解顾客需求，通过差异化产品来连接顾客，从而在家电行业普遍不景气的形势下获得了发展。

　　海尔的成功也给予我们一个启示： 威胁与机会总是相伴而生，面对市场的威胁，不应该消极的去避免，而是要主动出击，寻求变通之路，否极泰来，将威胁转化为发展的机会点。竞争不是比价格，拼实力，营销无定式，是一场充满智慧性的博弈，往往是出奇才能制胜。