有许多经销商的经营走进了一个怪圈,在当前的物质文化日益丰富,社会消费日益增长的今天,经销商的单品销量却是每况愈下,即使在经销商应该顺应市场细分环境下的专业趋势的情况下,经销商所代理的品牌数量不但没减少,反倒更多了,不仅如此,其总规模却是缩小了。

　　按理说,经销商在目前的环境下,其发展空间应该是很大的,是什么原因使得经销商陷入了"玻璃顶效应"(ceiling glass effect),到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长了。

　　(1)经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强

　　为了推行集约化营销,各大厂家纷纷大刀阔斧地整改通路,将经销商重心一再下沉,昔日风光一时的大户经销商因其粗放的经营不能适应厂家精耕动作的需要,被厂家淘汰掉了。厂家在更小的区域,如县城,甚至是乡镇,设立经销商,无疑限制了经销商的发展空间,经销商要想发展,只能在有限的区域内做深,做细,做强.这是需要有先进的营销与管理理念作支撑的,然而这正是经销商的软肋,厂家的经销商重心下沉无疑是给经销商当头一棒。

　　(2)商家战线长，难以专业化

　　在今天差异化战略大行其道,目的是要跟别人做得不同,市场日趋同质化,要想鹤立鸡群,只得是不断的创新,而技术往往是产品与服务的价值的主要来源,在厂家与竞争对手拉开距离的同时,在技术服务能力上将经销商甩得更远,因为经销商囿于其资金与规模等瓶颈,其技术创新能力往往不足.商家的服务能力往往因为不够专业而不能达到厂家的要求,更谈不上与厂家协同作战。

　　而且,经销商不堪忍受其销售规模下降,从而大量代理各种品牌,冀希望"东边不亮西边亮",虽各种单品的销量在下降,但是多代理几个品牌,也可弥补下降的销量缺口,厂家的初衷是希望商家能够通过做得更精细而获得业绩成长的空间,而经销商却依旧进入不了精细化营销的状态,反倒陷入另一种粗放经营。战线拉长了,精力也就分散了,不可能给顾客带来高品质的服务。

　　(3)资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突

　　许多传统的经销商从事代理经营有十余年,从实战中积累了大量的实战经验,然而许多经销商把经验当知识,当策略,我们知道,经验往往是在特定的环境下的成功方法,绝不是放之四海皆准的普遍真理,在新的环境中把过去的经验当作为方法和技术,无异于刻舟求剑，走进执行力的误区。

　　而且,经销商往往不太愿意接受这个现实,总是与厂家据理力争,常常与厂家反其道而行之,即使双方大多时候也能相敬如宾，其实也是貌合神离，同床异梦，在根本立场上不能保持一致，如此势必导致协同失效。

　　(4)客户多,区域外的客户成了沉淀成本

　　在经销商重心下沉后,原来的大户面对厂家的市场肃清,不得不忍痛割爱,应厂家要求不得不把在自己区域外的老客户"砍掉",然而这些区域外的客户成了这些大户经销商的沉淀成本,痛下决心砍掉吧,有点余心不忍,毕竟这些老客户都跟这些经销商有了多年的生意关系,是一起打拼过来的,是自己多年来苦心经营的心血呀,还真的是有感情的。

　　不砍掉吧,继续做这些客户,无疑就是被其他的经销商在厂家面前参奏一本,告他串货,砸价盘,扰乱市场秩序,等等.不但引起各种渠道冲突,而且还跟厂家无法交待。

　　实际上,大多商家是不甘心放弃这些老客户的,一旦厂家的激励政策有空子时,这些老客户就立马可以派上用场,这已是屡见不鲜了,经销商不忍痛放弃这种客户,无异于饮鸩止渴,从长远来看,是不利于长远发展的。

　　(5)商家陷入了“小企业成长的危机”

　　所谓"小企业成长的危机"指的是企业在创立之初,由于人手较少,往往是老总一人牵头,事无巨细,事必躬亲,比较好管理,当企业逐渐成长,人手增多,老总一人的管理幅度较大,加之缺乏正规的日常事务型管理流程,老总感觉力不从心,整个组织陷入无效管理的困顿之中。因为企业规模不足够大,对它进行改革总是觉得不必要,久而久之,企业自然是陷入衰退的状态.而现在的经销商大多处在这个危机关头,迫切的需要引进规范的管理流程与营销技术等等。

　　现在的商家在经销商重心下沉等不利外部环境下，自身很难在不改革的情况下，将销售规模迅速提升到一定水平，脱掉“小企业”的帽子，使得企业的管理问题的矛盾更加尖锐化，而迫使改革成为当务之急。于是企业在不知不觉中，一直陷入在“成长的危机”中，久而久之，市场竞争力逐渐丧失，终究会成为市场竞争的牺牲品，这也许就是许多商家迟迟不做改革的根本性原因。