不管这支队伍是什么样的素质，但是我目前没有别的选择，只能用最快的时间来调整好，尽快使他们尽快振作起来。我认为管理导购员最重要的是要明确两个要点：销售的技巧和士气。技巧是可以在实际工作中不断地摸索和巩固的，而所谓士气则指的是一种精神状态、工作态度与信心等，而这一点又恰恰是其他工作开展前的基础。

　　米卢虽然没能让中国足球“咸鱼翻身”，但他却给我们留下了一句值得玩味的名言，那就是“态度决定一切”。我查阅了这只导购队伍里面的所有销售数据，发现其实有一些导购员的销售业绩还是挺不错的，现在士气低落的原因主要是因为没有货卖，而公司处于调整期，在很长一段时间内没有人过问他们的工作和生活，每个人都没有感觉到公司对他们有什么关注，也就没有在关键时期对公司产生太大的依靠。

　　针对这种情况，我召开了自己辖区内的导购员紧急会议。在会上我首先简要地将前期的情况视为一次大战前的休整，然后告诉大家：“现在所有的问题都不是导购员的问题，而是公司业务上的政策协调，所以目前的销售停滞和导购的能力没有必然关系，现在问题已经解决，新一年的大战号角已经吹响，必须整理心态，投入到新的工作中来。在这个会议上，我提出，所有的导购员都是本公司的导购员，是公司的一名员工，背后有强大的资源和背景。我们的公司是一个强大的公司，能够在本公司工作是一种荣誉，同时也是一种保障。所有的导购员都是公司的人力资源财富，公司在新年度对你们寄与了更多的期望，同时通过你们的努力，也会获得更好的报酬……”在我的鼓励下，大家的精神基本振奋起来。

　　同时我也提出，在我和所有导购员的关系上，大家是一个共同体，公司对我的考察就来源于业绩，而业绩是依靠大家来共同完成的，所以对公司而言，我们是一支优秀的分销队伍，只有将自己的本职工作做到最好，我们才有可能获得公司的认可。

　　其实我强调的主要是身份的确认，我要让导购明白三点：

　　1、新的工作已经开始，一切是非功过都已经成为过去，我们不应沉湎于对原有状态的哀伤，而更应该放眼长远，在接下来的工作中创造出更好的业绩来予以补救；

　　2、大家都是公司的员工：在共度难关的时候我们首先应该万众一心，而绝不能各怀心事；

　　3、我们是一只冲锋的团队，本辖区的零售业绩是我们的战斗成果。我们每个人都应该具有高度的集体荣誉感，共同把零售业绩重新做上来。

　　通过首次整顿，本辖区的导购员迅速恢复上岗，同时我开始着手做第二步的整顿。

　　不可否认，不同的导购员在能力、经验上的差异是非常大的，而这种差异将直接导致单店的销售业绩上的很大区别。因此，如何将个别的优势转化为团队优势，这就是我考虑的第二步工作。

　　我在将本辖区现有导购员的销售数据筛选后，了解到一些历史业绩比较好的导购员，之后我蹲点考察，一共选择了两个标兵，他们无论在经验上还是在能力上都明显优于其他导购员。在明确了解个别导购的优势后，我召开优秀导购员导购经验交流会，首先对他们提出表彰，树立优秀导购的典型，让大家心里有一个标准，做到什么样才叫优秀，并以此为参照，作为自己的阶段奋斗目标。

　　组织培训，由尖兵导购牵头，在公司培训的基础上，开展导购自训。

　　通常情况下，新入职或导购能力比较差的导购员在技能、技巧、知识三个方面比优秀导购员要有明显的欠缺。主要表现在面对顾客，不知道怎么促销，现场促销的随机性很大，面对好说话的顾客时，尚且能够多说两句；而面对不好对付的顾客自感难以搞定时，就少说两句或者干脆不敢说。而且无论多说少说，几乎每个导购员的推销语言都是含含糊糊，无法明确告知消费者购买产品的理由，无法使消费者产生购买的动机，很多导购员在面对顾客提出的“为什么？”、“这个产品究竟怎么个好法？”等问题时，都无法就此深入对顾客进行产品介绍。主要的原因是在未培训前，导购人员对产品知识、产品理论都很肤浅，更谈不上和竞争品牌的比较、优势和特别之处。所以基础性、建设性工作的工作是导购培训中不可缺少的第一个环节。

　　在培训中要做到的是以下几个部分：

　　1、产品理论：充分利用公司的培训资源，确保导购员理解公司产品的核心理论，每种产品的培训材料，必须下发到导购员手中，并保证人手一份。

　　2、定时地组织培训工作：因为单独看培训教材还远远不能帮助导购员们进行理解记忆，有很多边缘性、延伸性的内容必须进行培训。对于平时汇集的消费者的问题，我要求在导购例会时，每人主持一次，由导购员自行提出问题，先自行解答，然后利用公司的材料重新组织，并结合某一款具体产品，合理避开一些相互矛盾的问题，宣传产品的性能，把不同的需求和不同产品结合起来。以前公司的每次培训都是把导购员们集中起来，讲上4、5个小时后就算培训完了，而现在把培训内容当作教材，必须要求所有的导购员进行死记硬背。把这个要求当作是一项死任务，必须无条件服从，背不会就罚款。每次培训完就随机提问，必须快速地作出标准的回答。

　　3、运用技巧指导：在大家都学会了、背熟了之后还不能保证每个人都会灵活使用。因此，在培训过程中，还要进行现场模拟，采用角色互换等方式，主要是帮助导购员灵活掌握应用技巧。

　　4、引入淘汰机制：对导购进行系统培训之后，淘汰是比不可少的一个环节。在日常导购过程中，除了通过培训、演练之外，个人素质、个人态度对单店销量的影响也不容忽视。对于个人素质差、工作态度不端正的导购员，我们必须扫地出门。因为对于有导购员的卖场而言，单店就是其创造回款及利润的阵地，我们必须保证在每个阵地中把守的都是最出色的战士。并且要想取得单店零售量的增长，除了通过培训导购员之外，淘汰素质低的导购员、聘用个人素质高的导购员是另一个手段。

　　5、实行综合考核：对于不称职导购员，决不能心慈手软，而必须持有的态度是：谁影响单店销量提升计划，谁不合适在导购岗位上，就要坚决“拿下”。在优化导购队伍的问题上，我们不是单纯的“以销量论英雄”，还主要通过以下三个方面进行综合考核：　

　　a.性格决定工作：对于那些在岗位上懦懦弱弱、“该出手时不出手”的导购员，和头脑笨拙天生不适合做促销的人，进行淘汰。

　　b.能力决定工作：无论如何培训、演练，实在无法灵活运用到促销工作中去的，进行淘汰。

　　c.态度决定工作：工作态度极其恶劣的，整天无原无故煽风点火、影响主管、经理推行管理的，进行淘汰。

　　6、建立导购人才库：当然，有淘汰就要有新进，我平时在一些店里巡视的时候，事实上已经比较注意各个品牌的导购员表现。对于一些优秀的导购，平时就多去聊聊，加深感情，关键时刻或许就能派上用场。所以，只有手上有比较充足的导购资源，在淘汰一部分导购员时，才不会束缚自己的手脚。并且这也是建立“导购人才库”的指导思想。

　　一般而言，导购员的店方日常工作，主要是由门店经理管理的，也有的大型店是由组长、班长、促销主管等人共同管理。而店方的客情关系是直接影响导购员业绩的一个重要因素，所以与关键人物的人际关系便显得至关重要。因为连锁企业对导购员的管理，除了强制的成文规定外，还有很多是不成文的口头规定及一些导购员行规，对于我所辖区的销售门店，门店经理可以随时制定一些临时规定。而对于导购员之间的投诉、处理也是由门店经理来仲裁、处理，管理还处于“人治”状态而没有上升到“法治”的高度，所以，要想在店中游刃有余地进行促销，并更大灵活度的接触客源、预防销售高峰个别断货事件，只有先处理好与门店经理之间的关系。

　　对于单店，有针对性地找到客情关系的主要人物，并对其进行公关。而且在执行的公关过程中，主要是以该店的导购员为实施人。因为以导购员的名义来实施公关手段，从费用方面可以降低很多，以节省销售成本。

　　而导购员在搞好店面关系后，他在店面的作用和影响力都会得到较大的提升，有时候就可以产生一些额外的价值。

　　众所周知，导购员是一个流动性很大的职业，也是一个很容易受到销售任务压力伤害的职业。当没有完成任务或被倒扣工资时，哪怕仅仅是五十、一百元钱都会重重挫伤她们的积极性，并有可能产生跳槽的念头。有些导购员对于来自人际关系、工作关系方面的批评、教训、语言过激等行为都很敏感，也会造成很大的心理伤害。所以，这些特殊的情况给导购员管理工作带来了很大的障碍。一个没有完成月销售任务的导购员，从管理角度上说是必须要倒扣工资的，而在日常管理的过程中，哪位管理人士也不敢保证既不伤害导购员，又能严格的管束好导购员。从导购员的脆弱特性及管理要求这两个对立的矛盾中，只有进行合理的人性化管理，才能消除导购员对管理的消极情绪。

　　在人性化管理方面，我们通常提倡实行“爱的管理，铁的纪律”，也就是要把好三个关键：肃清、淘汰、鼓励。

　　1、肃清：在导购队伍中，一些因为特殊关系进来的导购员，都会多多少少的影响到整个团队建设。在日常管理上，这些特殊的导购员也明显的影响管教、管理等。所以，为了赢得整个导购团队安定团结，需以大局为重，将影响团结、影响团队情绪的特殊导购员肃清出局，确保导购一视同仁。

　　2、淘汰：在促销队伍中，有很多无能无用的导购员就会拍马溜须，做事不成“做人”倒很有一套。这样的导购员如果长期存在并得宠于分公司领导，其他大多数导购员便心中很难平衡，很容易产生消极心理，所以也要扫地出门。还有个别导购员当面一套背后一套，所有导购员都很反感的人，这样的导购员影响了整个团队建设，如果是能力一般无足轻重的，也要扫地出门。

　　3、鼓励：每个团队中都有领袖类人物，导购队伍中也同样存在着这样的领袖类导购员，挑选一些领袖导购员，要求人际关系良好，而且还是公司季度营销会议上表彰的“促销状元”。要使导购队伍在淘汰、肃清、优化之后能够更加向上，真正成为常胜之师。决定利用团队中人际关系好、促销能力强的导购员，做一些促销团队的日常管理、技巧交流工作。

　　【本文节选自即将结集出版的张会亭呕心力作《最糟糕情况下的终端培训》一书中的精彩篇章，也是张会亭终端培训课程的一部分。节选时有改动。版权所有，未经作者同意严禁转载或用作商业用途，违者必究，如有需要请与作者联系】　

　　张会亭，毕业于西安交通大学，来自市场一线的国内终端培训与研究专家，中国营销传播网“张会亭终端培训”专栏作者。原广东科龙集团高级营销培训师，现任北京赛诺市场研究公司高级研究经理和高级培训师，专攻消费类产品的终端销售表现和相关人员的管理与培训方向。兼任《销售与市场》杂志社高级培训师和特约撰稿人，北京《硅谷－数字家电》杂志终端顾问，《赢周刊》、《智囊》、《经理人》、《现代家电》、《中国高新技术产业导报》等国内多家经济类报刊杂志特约作者。写作风格定位：理性、实战、幽默、独到。培训理念：在理性的思维下产生心灵的碰撞。联系电话：（北京）13031148077，电子邮箱:[email protected]、[email protected]