中国市场销售的渠道网络面临着严峻的挑战和考验，如何尽快地摆脱困境，这是摆在我们面前的严肃课题。本文就食品饮料行业为例，进行分析论述。

　　笔者最近拜访了许多经销商，他们普遍的反映是：生意难做，利润簿，竞争无序，越做越累。

　　某地级市的一家经销商，原来是糖烟酒公司转制的，做了十多年生意一直是本地区的老大，虽然缺乏灵活性和基层队伍的吃苦精神，然而资金雄厚、仓储运输能力强、管理规范、网络基础好。所经营的品牌在本地区市场基础好、销量大，但是各家为争夺二批商和终端、为争取销量，大家竞相压价，谁也不服谁，市场秩序混乱，搞得渠道没有利润，没有信心。

　　火车站、汽车站旁的一家特约二批商说：现在厂家的促销政策越来越多了，而且是直接面向终端，终端的小零售店越来越多的吃政策，大都变成了小批发，你说这生意怎么做？

　　零售店的反映：虽然厂家有不小优惠政策，但是销售的机会不多，消费不热，加上现在超市越来越多，超市的规模、环境和低价位又抢走了许多生意。

　　而厂家的普遍反映是：现在做得大（2000万以上）、做得好（配合公司政策、有一定管理能力、不窜货）的经销商越来越难找了。虽然经销商数量在增多，管理难度在加大，渠道网络的费用在增加，但是销售量却没有明显增长。还有许多大企业配置了大量的车辆和人力做直销，用人海战术直接到终端跑单、服务，渠道网络的作用在减弱。而且各家企业的渠道政策是越出越多，越搞越早，其本质无非是低价竞争；对终端的促销方案也是花样越来越多，力度越来越大。

　　结果是：做了十多年专业经营的经销商不知道生意该怎么做了！有头脑的二批商（三批商）看到现在厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，他们怀疑今后是否还有生存的空间！厂家对现有格局也是有苦难言！到底问题是什么？出路在那里？ 

　　1、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后

　　还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。

　　2、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序

　　因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。

　　3、区域内经销商之间相互低价竞争

　　为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。

　　4、各行其是，宁为鸡头不为马后

　　个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。

　　5、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力

　　经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。

　　6、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念

　　对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。其三，防止养虎为患。

　　7、经销商对厂家的忠诚度下降。厂商之间的信用度在恶化

　　许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱。