近年来，随着竞争加剧，产品销售的市场重心明显在前移，尤其快速消费品的市场份额争夺战可谓短兵相接，于是，一个新的概念——“跑单员”应运而生。组建一支强势的跑单员队伍对竞品进行“实时监控”；对终端进行定时拜访、随时服务；给经销商、二批商提供及时送货的订单，已成为企业产品决胜终端的关键。

　　当人们在不少终端零售店里,看到旭日升的柜式冰箱里陈列的却是娃哈哈、康师傅的饮料时,一定会想旭日升终端工作没做好。其实不然，只要我们仔细观察，不难发现康师傅的小货架上也陈列着娃哈哈或可口可乐。当我们早晨看到路边小店到处张贴着的是任贤齐做的康师傅冰红茶的宣传画；而下午或次日已经换成周星驰做的娃哈哈茶广告了。特别是商业闹市或旅游景点的终端旺铺竞争尤为激烈。

　　这就是短兵相接的终端对抗。终端对抗可以是产品的品牌、价格、促销力度、产品包装和色彩、产品陈列、宣传画、促销品、广告及服务。当前终端的争夺战又出现了种种新迹象：比如在饮料市场，百事可乐率先对上海的体育场附近的旺铺进行全年买断经营，继而许多厂家已经开始效仿并进一步扩大；某著名厂家已经开始对局部城市的零售热点派出跑单员替零售摊点做买卖。种种迹象不难看出，终端竞争已经进入了白热化。终端对抗是企业综合实力和经营理念的较量，但这一切离不开人，如果竞争对手一支强势的跑单员队伍在终端打攻坚战，而你却没有一兵一卒，这无异于不战而退！

　　目前渠道网络中存在的诸多问题，如网络的格局或经销商的规模、素质、经营意识等沉积已久，厂家不能把开发市场的希望和责任全部寄托在经销商身上。将销售管理的重心及时前移，组建跑单员队伍是现实需要，它可以协助经销商、二批商开发、建立零售终端的网络。将随意性的进货习惯，逐步转变为相对稳定的长期供需关系，改坐商为行商，将终端零售店逐步纳入网络成员，从而控制终端，掌握市场。

　　大量的铺市工作可以作为终端开发的一项重要手段。新产品上市时，铺市是必不可少的一项工作；当产品逐渐进入上升期时，需要用铺市进行提升；当产品转入夕阳期时，要通过铺市提高见货率；在淡季转入旺季时，需要用铺市抢占终端的库位；在旺季转入淡季时，还是要通过铺市来力保在整个漫长的淡季里产品的陈列面。铺市活动需要大量人力的投入，没有一支稳定的队伍，将会造成大量资源的浪费。

　　企业化费巨资做产品广告“空中轰炸”，如果没有地面的铺货配合其作用是甚微的,我们通常把跑单员或业务代表称为“地面部队”，其实更准确的称呼应该是：“海军陆战队”，因为他们的作用不仅仅是铺货，还有局部区域的突击战和攻坚战的任务。在平时他们还是“维和部队”和“警察”，他们还肩负着：终端维护、商品陈列、理货和检查、售点广告、POP、DM宣传画的管理、终端促销的检查落实和兑现、客情关系的沟通和加强等等工作。

　　一、跑单员的培训和管理

　　1、培训管理。新招聘的跑单员必须按公司要求对其进行初期培训，让其对公司的企业精神和文化有所认识,树立其对企业的自豪感；对公司的规范和工作流程有个系统的初步了解，能够正确地对外执行公司的政策并准确地传递公司的统一形象；让其对公司的产品知识有一个系统的初步了解,能够生动地向客户介绍公司产品的主要卖点和与同类商品的差异性。同时在实际工作中不断地对其督促、指导，不间断地组织培训，帮助其提高。

　　2、目标管理──每一位跑单员必须要有每月、每周、每日的明确工作目标。

　　3、会议管理──通过每日晨会、每周例会的科学管理，可激发工作热情、提高工作效率。

　　4、流程管理──通过严格规范的过程管理，可使普通员工很快达到标准化，提高工作效率、及时纠正错误的行动。

　　5、时间管理──可分为：直接回报时间、业务投入时间、行政组织时间及无效时间。要通过2：8管理原则加以合理运用。

　　评估管理──合理的评估能够激发人的潜能。建议根据技能、资历加业绩将跑单员分为三级：A、助理业务代表（中专生以下，初跑业务的）；B.业务代表（中专以上学历、或有外企一年以上经验的）；储备干部（大学以上学历、或有外企二年以上工作经验并有业绩的）。让其感觉有上升空间，有荣誉感，有几十元的工资差。并配合绩效考核和奖惩措施。