简介：　国有企业改革20年来取得了巨大进步，但是我们应该还到，前20年国企改革解决的是浅层次矛盾问题，容易解决的也大体上解决了。真正深层次的矛盾问题刚刚开始触及，改革的攻坚阶段刚刚开始.打个比方，前20年是在土壤层钻探，现在进入岩石层了，能感觉钻头冒火花。所有深层次矛盾问题在国企改革中集中体现出来了，而资产重组或各种重组应该是改革的永恒的主题。  
　　一、重组的类型
　　重组有十种类型。一个是资本重组，资本重组的概念简单来讲是一种产权关系重组，也是产权重组。第二个是资产重组，跟资本重组不是一个概念，而目前社会上的用法往往两个概念不分。第三个叫债务重组，主要是企业的债权债务关系重组。第四叫产业重组，即产业结构调整、产业整合重组，比如说中石油、中石化公司成立。过去的体制，上游就是中国石油天然气总公司，中游就是中国石油化工总公司、下游就是化工部和纺织部的一些企业，也就是把纵向的产业链，横着切了两刀，上中游变成两个垄断性的公司在经营，这个体制对资源合理配置是障碍，也就是说从宏观结构上就决定了我国的石油石化行业是难以有竞争能力的，那怕微观搞得再好也没有意义。现在两油公司的重组，使得上中游一体化，形成适度竞争。这就是产业整合的例子。第五个是组织重组，是组织结构的调整，资产重组本身就与组织重组关系非常密切。企业集团的组建、兼并、收购都是涉及到组织重组，包括企业内部的结构，比如是实行母体公司体制，还是实行总分公司机制，还是实行事业部制，实行距阵制等，应该研究实行什么样的组织结构。我们有些大集团，缺乏对组织结构设置的论证。现在的企业结构都是顺其自然，我们没有认真研究制度成本，现在真正研究制度成本的人很少。制度成本是刚性化概念，即使其他成本都降低，面对一个制度成本比你低的企业，你肯定没有竞争力。所以组织重组也是非常重要的。第六叫功能重组。一个企业到底是什么功能？应有什么功能？哪些功能是多余的，应该剥离出去。一个集团，母公司、子公司、孙公司他们之间的功能配制怎么确定？我们现在的情况就像汽油桶一样，母公司、子公司、孙公司功能是几乎相同的，而且集团内部企业互相竞争，这就是功能出了问题。我们的企业现在三链过长，即工艺链、产品链、功能链过长，都涉及到企业最根本的问题。第七是管理重组，就是说现在企业管理方面的制度建设，要认真研究传统管理、现代管理的问题。比如学邯钢经验，全国都在学邯钢，但是邯钢管理毕竟是传统管理的改革，因为成本管理是过去长期做过的，它只是把过去成本管理的体系和思路从市场角度把它逆转过来，当然是很有意义的，但是它不能代替现代管理。邯钢也需进行现代管理改革。第八是品牌重组。品牌重组主要是企业之间在兼并重组中会涉及到品牌问题，尤其是两个具有相同知名度的企业在重组中品牌问题就会首先遇到，比如说杭州的家电企业的重组，第一个遇到的问题是品牌。又比如美国的波音公司兼并麦道，最后就是麦道品牌销号了，上市公司只保留波音公司；美国花旗银行兼并旅行者公司，保留花旗银行，旅行者公司销号等等，它们都面临一个同样的问题。第九叫文化融合，这实际上也是一种重组的概念。因为企业之间的重组也涉及到企业之间的文化融合问题，尤其是主流文化怎样融合非主流文化的问题，这在企业兼并重组问题中常被忽视。我们很多中介机构做的方案，几乎都没有考虑这个问题。好像不存在，而实际操作中这个问题非常突出。第十是人员重组，包括两个层面的问题：(l)管理层重组。法人治理结构，包括董事、监事、经理，包括中层以上干部。(2)员工重组，我们提倡竞争上岗，人事制度改革朝着竞争上岗方向发展，逐渐将任命制转向竞争上岗，这是企业人事制度改革的方向。