购并已经成为企业成长不可缺少的一部分，其中一个重要问题就是被购并企业高层经理的去留，它对于能否实现购并目标有着重要的影响。
    一、被购并企业高层经理去留的实证分析及原因探讨
    购并之后，往往伴随着大量的员工流失，其比率远远高于正常流失水平，显然跟购并本身有着密切的关系。在流失员工中最重要的、最引人关注的是高层经理。事实上，对与购并有关的员工问题的研究，基本上都是围绕高层经理进行的。 早些时候，主要是通过个案观察发现，在购并之后有很多高层经理离开原来的企业。1979年，Hayes进行了一项实证研究，指出在购并发生5年之后只有42％的高层经理仍留在原企业。换句话说，高达58％的高层经理离开了被购并企业。随后，Walsh更系统地讨论了这个问题，研究的结果基本上与Haves一致，在第1、2、3、4、5年累计的流失率是26％、39％、49％、55％、61%，其比率是正常流失比率的12倍。
    Hirsch观察到，人们对这个问题的认识随着时间的推移而有了很大的改变。最初，这种伴随购并而发生的高层经理流失被看作是一场“管理灾难”，这些经理受到了同情。但后来，人们慢慢地认为这是一种合理的现象，包括很多经济学家、分析师和普通的民众，将他们的离去看作是“罪有应得”。
    那么，造成高层经理如此病流失率的原因是什么呢？存在几种不同的说法。
    首先，代理理论学派的学者，比如Jensen和Meeking、Fama等人认为，购并是公司控制权市场竞争的结果，是将企业从效率低下的管理团队手中转移到效率更高、能力更强的管理团队手中，因此在购并之后将这些高层经理撤换是必然的，也是必要的。Manne还建议，购并方应该鼓励被购并企业高层经理离去。
    Simmons指出,购并使被购并企业的高层经理们产生强烈的不确定感，这是促使他们离开被购并企业的主要原因。Walsh则认为。除了不确定感之外，缺乏有效的、有价值的信息也是非常有害的。信息缺乏本身更加强化了不确定感，如果一个被购并企业的高层经理对此容忍度有限，就可能会另谋它就。
    另外，整合一般会引起两个企业长期形成的企业文化之间的冲突，它表现在表层的行为规范不一致上，更根本的原因在于价值观的不同。正如Buono、Bowditch、Lewis的案例研究所指出的那样，严重的冲突结果可能导致“敌意”（Felling of Hostili－ty）和“严重的不舒适感”（Significant Discomfortabil-ity），他们将其称为“文化冲击”（Cultural Shock）。
    还有一个原因就是Gaddis指出的，在整合期间，被购并企业原来的权力和控制机构可能被完全取代，高层经理“几乎在一夜之间”发现他们的上面又多了一个管理层，于是他们就会产生心理落差，即“比较地位”（Relative Standing），往往会与自己以前的地位，与购并方同级别的高层经理，与其他公司同级别的高层经理比较，这种心理落差对其工作热情、精神状态会产生很大的不利影响。
    二、影响高层经理去留的系统分析
    Jemison和Sitkin曾经指出，购并研究应该从三个方面进行：一是战略匹配性角度（Straegic Fit），即购并双方在产品、市场、流程等方面的相关性，更具体地说，是相似性或互补性；二是组织匹配性（Organizational Fit）角度，即组织双方在管理风格、报酬制度、企业文化，定性因素较多；三是购并流程，它往往被看作是一个讨价还价的过程。对于高层经理的去留，同样可以从这几个方面进行研究。