鲁冠球缓慢的整合节奏，不仅成功地规避了并购带来的风险，而且获得了与TCL李东生、海信周厚健这些产权改革先锋一样的效果。
　　依靠扎实的产业提供并购所需资金、精心挑选收购目标之后(见上期16版文章)，鲁冠球谨慎的操作风格，决定了外界喜闻乐见的那些所谓的“金融创新”与其绝缘，即使是那个后来被尊为“收购师傅”的传奇故事——2002年收购美国纳斯达克上市公司UAI，人们更多津津乐道的是他与UAI原股东制定了一系列规避并购风险的条款，他妙手剪裁、取己所需并成功将收购价款由1936万美元降至42万美元的事实，反而因为没有其他案例以资佐证，往往被人们忽视。
　　平淡的并购操作之后，真正考验鲁冠球智慧的是整合。这是一个公认的复杂过程，美国专家列举并购失败的原因，其中直接与整合有关的占50%，远超其他任何因素。
　　但这同样是一个没有太多故事的过程。往往在鲁冠球的导演下，历时数年的整合，就像是一个冗长的戏，观众看得昏昏欲睡之时，才猛然发现片尾曲已经奏响，当然那是欢快的。
　　并购后，依控制权的获得与否，整合分为控制型整合与协同型整合。这是两种截然不同的整合，鲁冠球都有精彩表演。
　　控制型整合
　　在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略，其中，近处的、投资规模小的、本行业的投资，基本上采用控制型整合策略，如浙江万向机械有限公司(下称万向机械)、浙江万向特种轴承有限公司、浙江万向汽车轴承有限公司、万向钱潮滚动体有限公司、许昌万向钱潮中亚有限公司等公司的投资整合。其中最为典型的代表是万向机械与许昌万向钱潮中亚有限公司的整合。
　　1992年7月，万向集团与香港东南国际投资公司合资组建“万向机械”，注册资本1360万美元，总投资2400万美元，万向集团占股75%。
　　这实际上是鲁冠球实施控制型投资整合的开端，但在当时由万向集团出面的优点有二：一是它是中外合资公司，可以享受减免所得税等优惠政策；二是新设公司的经营状况还未可知，如果由上市公司出资组建，万一它业绩不好，必将影响上市公司，甚至失去配股等融资功能。
　　1996年11月，万向钱潮(000559)收购万向机械60%股权。此时，万向机械的税收优惠期已过，而且已进入稳定经营期，属于低风险的优质资产。万向集团在这里不仅充当了万向钱潮风险调节器，还减少了将来的母子公司同业竞争风险。
　　截至1996年9月30日，万向机械账面总资产14552.44万元，负债6245.66万元，股东权益8306.78万元。被估值为18038.68万元，负债6246.54万元，股东权益11792.13万元，每股净资产2.13元。
　　在实际交易中，万向机械的每股价格为1.81元，不仅万向集团套现5997万元，高于60%股权对应的权益总额(8306.78×６0%＝4984.07)，而且因为股权转让价格低于评估的每股资产净值，万向钱潮此次收购在转眼间其账面上就增值了17.68%，对于收购双方，无疑是一种双赢。
　　到2000年，万向钱潮单方面对万向机械增资6367万元，持股比例增加到75%，实际投资比例则达到81%((5997＋6367)／15222)。增资收购可以增强被收购企业的实力，收购资金也没有流出收购方的控制，而且原股东并未彻底出局，还可以在一段时间内享受被收购企业的经营收益。这是最容易被利益各方接受的收购方式，也是万向集团以及万向钱潮在汽车零配件领域实施收购的主要手段，并在多处使用。