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| 温州：家族企业无敌 | |||||
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作者：佚名 人气：345 全球最全的财富中文资源平台 |
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为什么我们看错了温州 ? 因为我们没有真正理解家庭企业和家族企业。家族企业正是温州成功的谜底之一。 当年温州政府提出的口号正是“大力发展家庭工业。”老书记袁芳烈说：“当时的政策制定对我启发最大的是一个农村老太太，她家里有5台制松紧带的机器，每年纯利5000元。我想一个老太太是一个车间，100个老太太就是一个大工厂，一年纯利50万，在1980年这样的企业哪里去找？” 一哄而上的好处 家庭企业不容易扩大，相同规模的家族企业发现一个利润行业往往一哄而上，过度竞争。然而正是这种一哄而上，形成了温州不少产业不可替代的竞争力。 例如温州防风打火机刚有规模时，欧美的中间商找上门来，大家见有利可图，92年下半年到93年不到一年时间，成品厂就从500家增加到3000家，竞争惨烈。各厂家压缩成本，推出新品，两年后，2500家倒闭又回到500家，但经过这一哄而上，剩下的500家全是成本高手，致使原行业老大日本80%的企业倒闭，从而占据全国80%、出口99%的市场。柳市在1998年也爆发了这种“亡命”竞争，近千家企业价格大战，70%在亏损线下，300家企业倒闭。这种竞争形成了在全球都无可替代的核心能力，使温州在自己产业上的份额越来越大。 竞争中，这些家庭企业发现，从产业上看，那些日常用品往往品种繁杂，扩大其规模并不能降低成本，只有推出新品加快生产周期才行，因此温州企业往往不惜巨资投入设备而不是做大。温州大部分家庭企业用的是世界一流设备，与日本、意大利、美国是同步的，这种趋势始于1995年，是竞争的结果。 曙光印刷厂是温州最大的印刷厂，厂长朱诗力做第一笔大生意时，别的厂需要半年，他却仅用了13天，最后，13个日夜没在床上睡过觉的他，倒在订货客户办公室睡着了。瑞安塘下韩田村专门生产汽车配件，859个企业全部是家族企业，工业产值8个亿，按该村人口计算，人均产值80万。他们开发新品种只要37天，而南京某大型国企厂连头带尾需要1年。北京徽标厂3-5个月开发1个品种，金乡徽标厂只要12天。由于家族企业的灵活性，他们可以超乎常规地调动人力物力，而无须遵守大企业可能保持的规则。由于企业小，温州厂长往往自己在第一线，保持对产品的决断力。 有趣的是，温州的情况与台湾相似：众多家族企业拥挤在电脑与电子产品加工领域，激烈的竞争使台湾企业在工艺制成方面处于全球领先水平，导致当时在台湾设厂的美国、日本企业失去成本优势，被迫迁往大陆。 独创的中国企业鸟群 从单个企业规模来看，温州的家族企业的确没有在现代化大生产中存在的理由，但如放宽观察界线，从地区领域看，温州家庭企业是一种世界领先的生产方式。 世界首先出现的是手工制成方式：工艺好、可定制但产量少。后来发展成福特式的流水线方式，其关键是产品零件具连贯性和可互换性，它之所以在美国产生，是因为美国公民平民化明显，大家收入差别不大，希望价格实惠，因此有了大规模生产的可能。但这种方式的弱点越来越明显：库存多、变化新品种慢且成本大，因此产品品种少，不适应现代社会个性化特色。基于对这种方式的改进，日本发明了精益生产方式，即改进车床，可生产小批量零件，在各车间灵活组合，做到零库存、多品种。由于日本人协作性强，形成了与协作厂的联动，日本汽车行业就因此一度打败美国。现在这种方式已在全球扩散。 温州的家族企业方式是不同的。柳市龙头企业正泰集团，其实只有10%的关键部件自产，其余90%向800家协作厂公开招标，成本只有国企的1/3。再以温州打火机行业为例，500家成品厂只是金字塔，下面还有2000家打火机零件厂，一个成品的零部件常常只有50%是自已生产的，其余则由2000个厂家提供。比如打火机专用的工业标准0.5mm-88mm镙丝，就有上百家厂商可以提供。这上百家镙丝厂商是竞争关系，而缧丝厂与成品厂又是协作关系。 这种协作很奢侈，是以下一级厂百家竞争为基础的，同时与日本不同，由于中国企业家族独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许500家成品厂都可以享受到。这样，一个协作群好比小鸟集合成的鸟群，有如乌云般的形体又有小鸟的灵活性。日本精益方式中，大厂的各个车间是没有竞争关系的，而温州打火机各个厂却好比日本厂的各个车间，车间之间却有竞争，从而避免了大公司病。 温州打火机的进步是从2000家零件厂全部购买英美最先进的车床开始的，这种技术进步的规模是一般厂难以想象的。 再以慈溪大唐袜业为例，一个镇8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……分工明确，合起来好比规模庞大的企业，任何订货量都能消化，年产48亿双袜子，产值达90亿人民币。同时，这些企业对市场反应迅速，没有大公司的迟缓病。 大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。比如家族企业“金乡徽章厂”，它以100台压力机、50台烘箱控制了成品规模，一有订单就分包给同乡上百家企业，订单减少就有散掉100个工人，这100个工人凭技术还可以在其它小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以接规模惊人的订单，只要将一部分订单转让即可。这种方式使温州即使在宏观经济最差的情况下也能高速发展。 在一个区域的厂往往可以享受到全区的销售网络，因为温州任何区域都有上万的独立供销员。一个供销员可为10－100家企业服务，也加速了竞争。例如桥头有2万个销售员网络，柳市有10万个，金乡5万个。“正泰”在初期利用独立供销员建了800个销售公司，没花一分钱。现在这些供销员发现，如利用温州货的成本优势直接承包柜台，将比以前只赚前不赚后、只做第一道批销合算。这些销售员从游商变成了有自己阵地的柜台总管了，这些销售员与厂家直接沟通，这好比生产的毛细血管与销售的毛细血管直接打通。而英、美厂的方式是这两大系统之间总有个结点，任何大企业在这个结点上都会有点血栓。 温州的每个小企业生产品种不多，但整个区域的品种往往超过同样规模的大企业，这使得温州往往能在一个产业上盖住全国所有的品种。比如在柳市，低压电器有300个品种、26000个规格。目前温州商品在全国的市场份额中，灯具占30%，饭菜票占89%，单位证件占91%，低压电器占35%，皮革占20%，磁力泵占70%，阀门占30%……企业虽小，但加起来一个区域却远超过20%的垄断线了。 正泰的“削藩计” 在一些小日用品上，小型家族企业群能呼风唤雨，但在低压电器等工业产品上，小型家族企业就吃不开了，联合做大规模是必然。 家族企业联合是个难题，中国人宁为鸡首不为牛后，温州人又特别不爱被人控制。好在温州盛行宗族制，“全族合资敬宗”的方式正好神似于合股制：“敬宗钱不能动”与股金用做发展不能私吞相似。因此温州政府开发了民间喜欢合股的特色，提倡股份合作制。 家族企业如何做大？正泰集团闯出了一条路。公司产值已 42亿、全国第7大民企的“正泰集团”老总南存辉不讳言自己是家族企业“创始人”，10个股东占50%的股份，自己占有27%。5个副总裁3个是亲戚，2个是负责技术的朋友。南存辉对此并不急于改变，他认为家族成员控制的企业并不一定是家族式企业，同时不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。 1994年，南存辉为了卖东西给美国人，就组织了企业联盟，有30家成员企业。结果南存辉发现自己做了冤大头，抓管理整抓了5年都没用，有的成员企业将不是指定的产品也贴上“正泰”标签以次充好，有的做假账骗利润，有的拒绝自己出钱技改。“我是笨蛋吗?一年我只赚100万，你让我花150万技改？” 怎么办？经济学家吴敬琏和周其仁建议把多级法人消灭在萌芽状态。南存辉把成员企业主拉到雁荡山开会，讨论“合好还是不合好”，最后决定统统合并。家族企业大合并这是新鲜事，首先正泰开放股权，让这107名“山大王”全部成正泰私人股东。 待统统合并后发现，国营企业又回来了，这些不是法人的管理者，开始拿手机摸香烟，不问事。南存辉又要想法子把他们调开，方法之一是3个差不多的公司合并，谁当头大家都不服气，好，统统调到总部，另派经理人目标责任制承包。调到总部的老大王们又开始对经理们指手划脚，于是又要教育他们“只能对股东大会、董事会提意见，不能直接管经理，经理由董事会来管。”这样才完成正泰合并。 记者发现这与刘邦削藩有共同之处：先把异姓王换成同姓王，然后把同姓王从封地召回说你以后只能呆在京城，封地由国家代管。 当然温州正泰合并并不是生产线合并，规模扩大，因为原来厂房没变，只是管理合并了。“正泰”的经历说明，家族企业也可完成规模升级，不过并非我们理解的规模生产。 改造家族企业为何失败 在温州采访中笔者发现，无论是政府推动还是企业自主行为，改造家族企业均以失败告终。其中有些行业的确只能采用小规模的家庭企业，如桥头纽扣，政府试图将之集团化遭到企业反对，现在千家本地企业全部是家庭企业。 柳市有4家大型家族企业基于自身发展需要，力图改变家族管理，但其方法较激进，因而全部失败。其中一家实行法人轮流做，企业因控制权问题失去大好时机；一家想一举撤掉家族制引起股东集体跳槽，企业资金被抽空；一家请来了外面的职业经理，由于家族阻碍，职业经理无法贯彻理念，于是该经理急着发文宣布50岁以上的人退位，结果逼急了企业书记—老板的父亲，和50岁以上的外来人员，最后第2大股东撤资去上海发展，该职业经理最后也离开了。 浙江民营经济研究所单东教授认为，私企很难在银行融资，因此其初始资本往往是家族资本，这就决定了民企很难摆脱家族控制。柳市排在前两名的正泰、德力西都是家族企业，规模都很大，正泰员工3万，德力西董事会大股东全部是家族，管理层三分之一是股东，这两家基本没有改变家族企业的性质。 温州家族企业的中国性 许多内地政府学温州，往往是孤零零盖几个专业市场，殊不知，专业市场是信息不发达、计划经济向市场经济过渡期赶集似的交易方式。专业市场本身在温州已没落了。内地没有温州的本地市场，又没有温州的交易供销队伍—温州有在外打工的160万人为其产品推销，年销售十分可观，因此内地办专业市场只是学了温州的表象。 温州的核心是家庭经济极度竞争带来的成本优势与专业核心能力。温州学者马津龙称，人们对温州有个误会，认为温州人天生敢闯荡。其实，在改革前温州人与其它地区的人没什么差别，是家庭经济把温州人裹胁进去了，使之爱竞富、爱攀比、爱面子的个性放大开来。因此，并非温州人的个性为本地经济打下基础，是温州率先开放了私营企业，在这途中塑造了温州人的个性，激发了民间力量。温州在家庭企业放开前也曾发生青年们向政府要饭碗的事，现在温州媒体调查“遇到困难怎么办？”98%的温州人选择靠自已，温州工商局为不能落实下岗工人优惠政策而发愁，因为无人来问。 许多学温州模式的人认为温州人精明强干，而自己本地人懒惰成性不思进取。这是绝大的误会，只有改革开放才能改变民族性格。放开家庭私人经济使温州地区抢先开放，从而使其民众拥有了抢先的性格优势和素质。 这种散沙企业的区域联盟的确是中国特有的。中国文化是“家本位”文化，以家族为特色的中国经济加上人的不易合作性，这种方式是最有中国特色的。这种生产方式最适合产品品种奇多、单品种规模不大的日用消费品产业。它不仅解决了规模与品种之间的冲突，更将极小的核算单位与社会化大生产分工结合起来，比日本精益生产方式又进一步：它更精，激烈竞争的小企业将成本控制做到了极至，同时消除了日本式大企业的风险。 因此，家族企业已不是小农意识的残留，其实不限温州，这种方式在各地都有变种。例如中国第一大饮水机品牌安吉尔，正是整合2000家私营小企业和一万个家庭门面，将众多散沙企业统一成一个品牌联盟。安吉尔到一个城市开销售部往往是专包给一个家庭，然后发展亲戚的亲戚，这种方式令其扩展极速。恒源祥也是利用这种方式发动两千家私营家族企业与集体企业，总部只管品牌与质量销售。恒源祥以这种方式成为全球最大的毛线公司。 然而温州的企业鸟群形式并不一定适合其它地区，江浙一带人口稠密，在一定区域内可产生出足够多数量的企业展开竞争。温州模式可能适合江浙、台湾、东南亚等地，但对西部不是良药。 温州家庭企业给我们的启示是，一个国家必须在自己的特征上构建有本土特色的企业组织形式与区域经济架构，具体到每个区域也是一样。 |
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