1998年11月17日，我国钢铁巨头宝钢与上钢、梅山三家钢铁企业联合组建了上海宝钢集团公司，这是贯彻落实党的十五大精神，积极推进国有经济战略性布局调整与企业改组的一项重大举措，对于加快上海地区钢铁企业发展，促进全国钢铁行业结构调整升级都将产生重大影响。一年多来，上海宝钢集团在发展规划、技术创新等一体化建设和组织体制与领导班子建设等方面，做了大量工作，取得了初步成效。但要实现江泽民总书记提出的“办世界一流企业、创世界一流水平”的目标，真正使上海宝钢集团成为我国钢铁工业的“精品基地”，还有大量深入、细致的具体工作要做，其中体制建设迫在眉睫。
　　一、上海宝钢集团公司体制现状分析
　　新组建的“上海宝山钢铁集团有限公司”作为国有独资企业，是国家授权投资的机构，直接代表国家对授权范围内的国有资产行使出资者权利，行使包括资本经营与资产收益权、重大投融资决策权在内的所有者的大部分权利，国家通过一定的程序对上海宝钢集团公司进行监督和权力制衡。建立国家授权投资的机构，是实现政企分开的积极有益的探索，为构建新宝钢集团的公司治理结构和母子公司体制创造了有利的条件。但同时应当看到，建立国家授权投资的机构在目前仍属于试点阶段，尚无明确的法律条文予以规范，因而如何处理母公司与出资人��政府的关系尚在探索之中。更重要的是，目前集团公司并未按照《公司法》改造，法人治理结构很不健全。另外，资产重组涉及人事安排、利益格局的重大调整，构造合理的组织管理体制，恰当处理集权与分权的关系，也决非朝夕之功。总体而言，上海宝钢集团的组织体制目前主要存在以下方面的问题。
　　(一)董事会与经理会功能重叠，职责分工不清。
　　目前，上海宝钢集团公司实行的是董事会负责制，最高权力机构是董事会。从其一年来的运转情况看，存在的主要问题是董事会、经理会分工不清，人员、功能重叠。11名董事中有6人兼集团公司经理班子成员，另有2人为集团公司党委正副书记。董事会、经理会职责没有划清。董事会事实上既是决策层，又是执行层。这种做法的缺陷在于：董事会将战略规划、投资决策中心的职能与日常经营混合在一起，可能使日常经营冲击战略规划，使董事陷入短期的、日常性的事务，很容易使《公司法》规定的董事会的战略决策功能严重虚化，不利于从全局战略出发，着力于集团的长远发展。而且，由于一些董事兼任副总经理、部长，负责专门业务，很容易强调各自的利益，忽视整体利益。
　　(二)集团公司资本经营功能比较薄弱，不太适应大重组的要求。
　　随着宝钢主体上市，集团公司的业务范围将发生很大的变动，直接控制的资产将大大减少，控股公司性质将大大增强，因此，强化母公司的功能建设，特别是加强集团资本运营的功能更显重要。宝钢与上钢等方面的联合重组可谓是在资本经营上迈出了一大步，但问题的关键是必须实质性地推进成员企业的重组整合，真正实现一体化，达到“1＋1>2”的目的。资本经营不能仅限于项目投融资。围绕宝钢主体上市公司和原上钢系统几家上市公司，积极利用资本市场，利用企业、社会两种资源，整合上钢企业，优化资源配置等方面的工作远远不够。目前无论从人员结构看，还是从组织架构看，上海宝钢的资本经营功能都比较薄弱。
　　(三)集团母子公司之间的集分权关系有待进一步完善。
　　合并形成的上海宝钢集团下属成员企业包括原宝钢集团46家，原上钢集团13家，原梅山集团28家，体系庞大。如何处理集团公司与这些成员企业之间的关系，直接关系到整个集团的稳定发展。目前，集团公司对成员企业的管理基本依托原宝钢系统，其直线�职能型组织管理模式仍在发挥作用。原宝钢集团公司对子公司实行集中一贯制的严格管理，在战略、投资、财务、人事、合同等方面制定制度并严格报告，同时加强审计，把子公司控制在核心企业周围。这种集权管理模式比较适用于集团成员企业分布比较集中，产品单一，生产连续性、协调性强，领导和管理人员的管理水平较高的集团。其优点在于通过管理权限的合理集中，加强集团的整体利益，选择最合理、最经济的方案组织生产，使集团有限的人力、财力和物力得到充分利用，降低生产成本，减少管理人员，节约管理费用。但这种集权模式，对于规模较大、产品产业多元化的集团不太适合。核心企业对成员企业的生产经营活动统得过死，影响成员企业积极性的发挥，有可能削弱集团的凝聚力和各成员企业的协作配套能力，削弱集团成员企业之间应有的优势互补效应，影响整个集团的健康发展。随着与上钢、梅山的联合，再继续沿用这种过于集中的管理方式可能不适应。总体管理框架方面即从直线�职能型管理结构向混合控股型组织结构转变，管理方式上从高度集权走向有控制的分权还有待于进一步探索。当然，由于集团组建时间短，出现上述问题有其一定的必然性和历史过渡性，解决上述问题也不是一蹴而就的事情。