长春光学精密机械与物理研究所是由原长春光机所和原长春物理所于1999年整合而成的。近两年来，我所坚持将企业改制同研究所整体发展战略紧密结合，收到了显著成效。
    从研究所发展战略的高度出发，整体策划企业改制方案
    1999年底，我所有全资企业22家(其中包括50年代初建立的中型国营企业-长春光机所工厂)，合资公司11家。企业共容纳“院编”职工1,000余人。企业账面总资产约2.2亿元，净资产约1.1亿元，其中本所权益约8,000万元。1999年企业销售收入约1.1亿元。
    长期以来，我所的所办企业不仅数量多、历史长、类型复杂，而且存在着法人治理结构不健全、管理不规范、主营业务不突出等一系列影响企业发展的问题。此外，两所整合后，原两所企业在发展水平、管理模式、文化传统、人员心态等方面存在的较大反差，也加大了企业改革和发展的难度。这些特点、问题以及谋求发展的迫切内在需求在客观上决定了我所的企业改制是一项规模庞大、问题复杂、任务艰巨的系统工程。同时也决定了我所企业改制必须着眼于研究所和企业长远发展的战略需要，进行全方位的企业结构调整和重组，构建全新的产权结构以及与之相应的组织框架、管理体制和运行机制，从而为我所的产业化发展提供有力的组织基础和制度保障。
    1995年初，原长春光机所领导班子提出了“走企业化道路，建设产、研、贸联合的长光集团”的发展构想。2000年院决定以5个光学口研究所为主体，组建光电科技集团。经过几年的实践和探索，我所逐步形成了新的发展战略目标，即在光电科技集团的框架下，将我所建成集基础研究和应用基础研究、高技术创新研究和高技术企业为一体的研究、开发与高技术产业基地，到2005年，初步形成以高技术产业为主导的发展格局。
    围绕本所发展战略目标，同时根据院有关所办企业改制的要求，我们以“整体重组、构建框架，分步实施、逐渐深化”为基本思路，以全面构建本所未来产业发展的制度、组织基础以及管理运行机制框架为主要目标，制定了企业改制方案。
    首先，将本所“光机工厂”为主体的全部全资企业的存量资产作为出资，联合其他投资者发起设立一个由本所绝对控股的有限责任公司-长春光机科技发展有限责任公司(以下简称“长光科技”)。
    其次，对进入“长光科技”的全资企业进行重组，建立四个主营业务突出、具有一定规模的子公司。
    最后，将本所在其它合资公司中的权益以增资或收购等方式注入“长光科技”，使“长光科技”成为全所各类企业的母公司，即本所全部经营性国有资产的经营总代表。
    到2001年底，需要改制的22家全资企业已全部完成改制。其中，以“光机工厂”为主的17家企业重组为“长光科技”，以光学材料开发部为主的3家企业重组为“长春奥普光电技术股份有限公司”(争取尽快上市融资)，剩下的2家已做注销处理。原有11家合资企业中，1家已变更为“长光科技”的子公司，其余10家目前由本所授权“长光科技”管理。
    目前，由本所出资设立的有限责任公司和股份有限公司共有16家(其中包括3家2000年以后新建的合资企业)，总资产约7亿元，净资产约4.3亿元，本所持有的权益约2.5亿元，吸纳所编职工约1160人，已初步建立起符合规范的公司法人治理结构。我所新的产业系统组织框架已基本形成。