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| 一汽的精益生产与准时生产 | |||||
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作者：佚名 人气：618 全球最全的财富中文资源平台 |
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一、概述 如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求 无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生 产，优质服务；提高劳动生产率。 生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中 心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩 大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管 理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织 管理水平。 质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从 “全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施 质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严 肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保 铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。 设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使 用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。 ＃3 工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施， 不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条 件。 成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降 低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产 出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房，对原材料、产 成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要， 大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低铸件成本。 优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以 生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管 理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提 高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。 优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风， 提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为 “走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生 产正常运转。 提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内 部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素 质素养，充分发挥人的主观能动性。 ＃4 要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多 机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班 多能化率。 在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战 略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标 要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进 水平。 由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒 过来看、倒过来干的，所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如，过去鼓 励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生 产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之 源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己*到背水一战的程度，*到 没有退路的程度。为什么会出现这样的思维，这样的做法呢？就是要立足于竞争，立足 于生产，要在竞争中求生存，非这样做不可。所以，要推行精益生产方式，就必须同几 十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变是很 艰难、很痛苦的。 一汽在推行精益生产方式中，十分重视不断提高认识和统一思想。提出要把精益生产方 式作为一汽继“六五”换型改造和“七五”调整产品结构的第三件大事，像攀登高山那 样去攀登。 ＃5 在１９９４年和１９９５年的工作纲要中都把精益化管理作为公司方针目标的重要内 容。 （二）由生产管理入手，实现生产过程精益化 过去，一汽学习日本的丰田生产方式，偏重于生产制造过程。美国人总结日本经验后 提出的精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、 财务管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现 生产过程的精益化。 １、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用 户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏 拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节： （１）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且 包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应 准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都 提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更 艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化 供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务， 建立准时化生产体系。 为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调 整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品 种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。 ＃6 （２）搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把 一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。 生产现场优化是实行看板生产的基础。 例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一 种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达 十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更 换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的 四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由７天降到３天，为实施拉动式 生产打下了基础。 目前，一汽本部已有５４条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成。 （３）组织看板生产。目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成 熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业 厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，１９９４年全公司在制品比 １９９３年下降４０％，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下 降６０％－８０％。 （４）计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进 行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工 作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。 ＃7 二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化 生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水 平上来。 ２、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一 控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行 已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。 ３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首 的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门 管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人 员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服 务。 ４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从 现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变 现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地 进行。 （三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制 一汽的生产方式是５０年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存，企业内部 机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求，一汽 在深化企业内部改革上办了两件事。 ＃8 １、全面推行三项制度改革。从１９９２年开始，历时两年多，到１９９４年基本 完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工 作。压缩了科级机构２８８个，压缩比例为１３．４％；压缩定员编制１０９７０人， 其中干部压缩比例为１１．７％，工人压缩比例为９．０４％。１９９４年集团公司实 现了人员负增长，全员劳动生产率比１９９３年提高了２５％以上。 ２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。按照“精干主体，剥离辅助”的原则， １９９４年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业 开发总公司。准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道，把企业办 社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外，还将把初具规模的总 成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实体。前些年，已组建 的散热器公司试点取得了成功。１９９５年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更 加精干。 （四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新 国外精益生产企业实行“主查制”，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。 一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。６０年代曾组织以厂级干部为首的产 品设计工作小分队；“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉；“七五”轻轿阵地建 设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等。 ＃9 这些与精益开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向 地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但 总的来看，一汽开发产品的做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经 济的框框。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面 包车、小红旗轿车和４８８发动机，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展 的路子。 １、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。公司成立了三个以 副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质 量保证、成本控制直至产品投产的整个过程，实行全权指挥，全面负责。汽车研究所结 合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型 车部、轻型车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实行统 一管理。 ２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。实行并行工程，改变接力棒式工作程 序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。比如 生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了新车的试制进度 和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺 装备和非标设备的设计和制造。对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯 图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。 ＃10 此外，在新产品开发设计中，采用小型计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测 量仪、车身设计到模具制造的一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助 制造等。 ３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确 定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈 回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺 方案；把新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前的质量 关；按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家，对质量不好的协作厂家进行整顿， 强化协作产品的质量控制。 ４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。一 些基层单位对此创造了许多行之有效的办法，比如把单一品种的生产线改造成为多品种 混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。通过生产线的合理 调整和实行小批量多批次生产等措施，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主 阵地建设争得了时间，节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作 厂，腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又 发挥自身的技术优势，加快实施进度。在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要设 备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新的办法，用生 产老产品、出口产品分成得来的钱，用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金。 ＃11 由于将精益思维注入产品开发，１９９４年一汽产品开发中，打破常规，让产品的设 计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一 举提高了２４倍。 除此之外，一汽下属具有产品开发权的专业厂，也把精益产品开发工作与主动销售、积 极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市 场需求的产品，获得很大成功。例如，长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率 达到７０％，长春轻型车厂生产的“小解放”底盘的覆盖率在全国已占三分之一。 ５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。一汽１９８０年学习丰田 公司经验，组建了“汽车生产协作互助会”。１５年来，每年都开展活动，在加强协作 厂对一汽的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方 面都起到了积极作用。 协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质 量。主要工作有：贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效 的质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮 助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。由于我国的一些基础产 业、材料工业与发达国家相比比较落后，许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理 水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。 ＃12 一汽自８０年代初期就着手组缀协作产品直送工位的工作，经长期实践证明，它在减少 资金占用、节约包装、储运费用上都是非常有效的。到目前为止，一汽本部已有４１５ 种协作产品实现了直送工位，估计可以节约储备资金２０００多万元。目前，正在积极 创造条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电池等占用资金大的协作产品实现直送工位，预计可再 节约储备资金２０００万元。对距一汽较远的协作厂，拟与协作厂共建“一汽协作中转 服务中心”，先由中心直送工位，待条件成熟后，逐步过渡到从协作厂直送工位。 ６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参 与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在１９５８年就提出了“两参一改三结 合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面： （１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当 成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。 （２）开展班组升级达标活动。１９８３年以健全管理基础工作为内容，全厂首次 颁发了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。１ ９８７年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质 量“三自一控”为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活 动。 ＃13 １９９４年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个精益班 组，作为班组升级达 标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的 多面手和开展群众性改进改善的要求。 （３）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。 这里有一个变８００吨为８０吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对 企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达８００ 吨，用５吨载重汽车装能装满１６０辆。车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多 的备用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达１５０万 元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通 过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生 产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧 面貌，并使在制品从８００吨降到８０吨，资金占用降至１５万元，生产能力增加了一 倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成 了一个群众性改进改善活动的热潮。 ７、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操 作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且 会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并 使工人的智慧和才能得以充分发挥。 ＃14 培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工 学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人 进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。 推行精益生产方式以来，工具厂在挖掘人的潜能上狠下功夫。首先在夹具二车间试行了 一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人掌握多种技能。过去培养一 名操作工人需要二至三年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，开始试 行时在部分工人中产生了“三怕”：工人怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学个工 种多挨累，怕个人收入受影响。在一些管理干部中产生了三担心：担心工人花了时间学 不成技术，担心学成后顶岗完成工时少，影响整体完成任务，担心苦、脏、累岗位没人 愿意干。针对这些反映，相应制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激 励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加 多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操 作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床 上操作按所干工时计奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒 畅，在生产中发挥作用。 在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全 部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是５０岁以下的职工，包括管理 干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。
＃15 激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得 活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主 要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小 批量生产的准时化。 三、经验与体会 通过推行精益生产方式，一汽有以下几点经验和体会。 （一）推行精益生产方式是振兴汽车工业的必由之路 在汽车工业发展史上，从单件生产方式变革为大量生产方式，再从大量生产方式变 革为精益生产方式，这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方 式命名为“瘦型”生产方式，是因为他们犯了“肥胖病”，需要来一个“消肿减肥”运 动。一汽的生产方式是５０年代从苏联搬过来的，是大量生产方式加上计划经济体制的 产物，也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个含义上来看，精益生产方式不仅对一 汽，而且对其他工业企业部门都有着普遍的意义。 精益生产方式是竞争的产物，是一个弱者战胜强者，在逆境中拼搏、开创出来的路子。 日本人在处于战败国的劣势条件下，依靠丰田生产方式加快了本国汽车工业的发展，终 于在８０年代初夺得汽车工业领先于美国的宝座。美国人在逆境中学习，总结了日本的 经验，提出了精益生产的新概念，经过十多年的卧薪尝胆，又于９０年代初超过了日 本。中国是一个汽车工业后起的国家，如何在激烈的市场竞争中同比我们强大的竞争对 手进行较量，推行精益生产方式，就成了我们最好的抉择。 ＃16 过去，我们一提出要发展汽车生产，想到的往往都是物质资源的投入。其实精益生产方 式也是一种投入，而且是一种不花钱、或者少花钱的投入。据西方专家调查，精益生产 方式与大量生产方式相比，可以取得人力、设备、面积减半，新产品开发时间大大缩 短，库存储备大量减少的经济效益。一汽不少专业厂推行精益生产方式的实践经验也证 明了这一点。 （二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头 精益生产方式作为生产方式的一次重大变革，在思想观念上遇到的阻力是不能低估 的。 在推行精益生产方式这场变革中，企业的领导干部，尤其是党政一把手必须带好头。一 汽这几年的实践证明，如果一把手不到位，精益生产方式是搞不起来的，最多是小打小 闹，成不了什么大气候。一汽对公司专业厂两级领导干部搞精益化管理提出了四条标 准：一是对精益生产方式要有浓厚的兴趣，成为精益迷；二是要选择一条最困难的路子 去走，自讨苦吃，自己给自己施加压力，把自己推到背水一战，不让自己过得去的地 步；三是眼睛内向，要练内功，着眼于提高企业素质，提高企业在市场竞争中 的适应能力和竞争实力；四是善于学习，厂长、书记自己要带头学习，而且组织职工学 习，形成一支搞精益化管理的骨干队伍。 经过几年的实践，一汽已涌现出一批推行精益生产方式的好带头人和骨干队伍。１９９ ５年初，经党委组织部、工会与企管办联合推荐，公司领导批准，表彰了１６名在推行 精益生产方式中作出优异成绩的专业厂厂长和党委书记。 ＃17 （三）推行精益生产方式与企业的改造、改制、改组密切结合 精益生产方式与企业的发展和改造工作密切相关，用精益思想指导产品开发工作， 可以缩短产品开发周期，使新产品物美价廉。用精益思想指导老设备改造和平面布置的 合理调整，可以使改造后的生产线一投产就达到精益生产的标准。在引进先进技术的同 时，引入先进的管理方法可以使先进技术的潜能得到充分发挥。所以，在设计和工艺技 术人员当中进行精益生产方式教育和培训具有重要的意义。 十多年前，一汽开始学习、推行丰田方式时，由于外部环境和分配政策的制约，许多成 果项目没有得到普及推广，有些甚至没有坚持下来。这几年经过深化改革，跟过去相比 企业有了较大活力，有些人又不大注意内部管理了。所以，一汽提出转换经营机制须同 推行精益生产方式相结合。转换经营机制是解决企业与政府的关系，而精益生产方式是 解决企业的市场适应能力和竞争实力的问题。如果只注重经营机制转换，而不在生产方 式上来场变革，即使搞活了企业也是进不了市场的。所以，要用经营机制的转换保证生 产方式的变革，用生产方式的变革促进经营机制的转换，巩固经营机制转换的成果，两 者是相辅相成的。 ＃18 这几年一汽集团不断壮大，每年都联合兼并进来一批新的伙伴。如何结合调整改组推行 精益生产方式成了一汽面临的新课题。由于这些企业管理基础工作一般都比较薄弱，从 １９９３年下半年开始，一汽在二十多个轻型车及其零部件厂家中开展了管理基础工作 的整顿，即先把一汽本部行之有效的管理基础工作移植过去，建立起良好的轻型车生产 和质量管理体系，在此基础上再向高标准的精益化管理迈进。这种整顿与精益相结合、 从整顿走向精益的做法，在一些轻型车主机厂和零部件生产厂家中已取得了明显的效 果。 （四）推行精益生产方式必须调动全体职工的积极性 充分发动职工群众围绕精益目标开展群众性改善活动，这既是精益生产方式的本质内 容，又是推行精益生产方式的重要保证。《工人日报》在介绍一汽推行精益生产方式中 用了这样一句话作为标题：工人是我们国家的主人，这是不容置疑的，工人是国有企业 的主人，这也是没有疑义的。然而，只有当工人从生产中解放出来，成为机器的主人， 这才是真正的主人。这句话对我们来说并不陌生，但在过去落实得不够好。大量生产方 式分工过细，工人每天干单一的重复劳动，使工人不能全面发展自己。精益生产方式把 人从简单的重复劳动中解放出来，要求工人不仅会操作设备、保养设备，而且还能参与 改善活动，这就给他们提供了一个能够充分发挥工人阶级聪明才智的舞台，使他们进一 步学到了本领，提高了素质，增加了乐趣，增强了职工主人翁责任感。他们是一汽推行 精益生产方式的主力军。 ＃19 职能部门要站在推行精益生产方式的前列。职能部门的精益化管理至关重要，尤其是那 些主管人财物、产供销大权的职能部门，如生产、销售、产品开发、协作供应、计划财 务、人事劳资教育等部门，一汽习惯地把他们称之为六路大军。这些职能部门不仅对基 层单位的精益化管理起着重要的指导作用，而且关系到企业总体的改革成果和经济效 益。但是，职能部门的精益化管理由于涉及到外部环境的变革、系统管理职能转变等问 题，远比基层单位搞生产方式变革难得多。因此，搞好职能部门专业人员的思想发动， 促使他们积极参与生产方式的变革是至关重要的。 把精益生产方式作为。思想政治工作和经济工作的最佳结合点，要充分发挥党委的领导 和参与作用，做好思想政治工作。精益生产方式是以人为本的管理，推行精益生产方式 必须在思想观念上实现转变，还必须发动群众去实现，而这些做人的工作，正是思想政 治工作部门的本职，是他们的长处。现在，一汽的党政干部都在不同侧面抓精益化管 理，既抓经济工作，又抓思想政治工作，把思想政治工作和经济工作结合起来，让精益 化深入人心。许多党政干部感到，过去说抓思想政治工作，总感到有点空，现在有了精 益这个抓头，觉得思想解放了，有事可干了，许多党政于部都成了精益化的专家。 |
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