学管理的都有一个毛病（正如搞IT的、学医的、当警察的都有相应的另一个毛病），就是总认为企业就得管理。（当然，部分的原因也可能是，要是没人请咱们管理，咱们吃什么？这个“咱们”是北方语义，即包括本人在内。）
    但事实上，有时管理成本本身会高于可能的效益。比如一个三五个人的企业，或是一个百来人的企业却可分为极小的组织，或可采用计件工资制（这在有的国家是违法的），这个时候需要进行管理的必要和余地都很小，业主应会乐得洒脱一些，“得不管理，就不管理”，只要不出现欺诈。家族企业在这方面就有很大的优点，即使出了问题，也属“肉烂在锅”。既不管理，股份机制之类的就无必要。
    世如棋局局局新。随着企业的增长，其必须应对的形势必会有所不同，有时干脆是形势发生了变化了。
    这些变化可能来自外部环境，比如政府的开征遗产税（世界通行的惯例是40％）或突然恩准生个七八个孩子，这些政策对于纯私人（即家族式）企业有些是致命的、有些是足以导致祸起萧墙同室操戈的。作为应对，家族式企业可能会考虑进行股份化改造，以便提前转移资产或使资产变成可以作进一步拆分的量化形式。（当然，更糟糕的可能是，政府一冲动，要求所有企业都必须是股份制的。）
    变化也可能来自内部，比如企业壮大了，要继续发展，必须引进金融或人力资本。这其实是最根本的动因和/或时机。但如何能够较正确地得出对时机的认识，则更多地取决于决策者（也就是家族企业的业主）的认识水平，笼统地说叫作“素质”。
    “自知之明”与“德”、“耻”既是世上最为稀缺三样素质，因为具有这些素质之一的人都很难觅到，更别说同时具备；又是被公认为分配得最均匀的素质，因为没有人声称他们缺这一东西。我们的企业家、管理者如何能够免俗？
    首先是对自身“控制能力”的“自知之明”，这并不象一眼看上去那么容易，否则，我们就不会将计划经济坚持了数十年之久，而导致了国民经济濒于崩溃；韩信也不会因为一句“多多益善”的实话最终给他引来杀身大祸；说小一点，我们许多地方的签名题字水平如何。
    然后是识人用人容人的水平，这也对我们的企业家来也是强人所难了。看一看目前仍在猛吹大牛一屁股烂帐的某集团的“基本法”，你绝对会感到眼界大开。二千多年以后，竟还会有“肉食者谋之”之说的翻版，真是惊世骇俗。而这还是大名鼎鼎的民营股份制企业，你能指望我们家族式的业主怎么样？
    所以急不得，更恼不得，一切脚踏实地，因势利导，时机不到不可强求。
    窃以为，目前抽象地研究家族式企业改造问题并无实践上的意义，应该从个案和舆论入手。做好个案可以让先认识到真理的企业通过改造得到实惠（兄弟们也得到实惠），同时产生宣传示范效果；舆论宣传，可让更多的企业认识到真理。两者相辅相成。
    只有有了一批个案，才有可能通过分析和借鉴结果出适合中国实践的一般性规律，进而在新的个案中试误出新，完善理论。
    业内人士在这一阶段切勿浮躁，如有可能，要暂牺牲一些个人的利益，以促成一些可圈可点的事情。我们不能一方