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| 变革管理需跨越视而不见的脑障 | |||||
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作者：佚名 人气：481 全球最全的财富中文资源平台 |
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所谓视而不见的变革脑障——看意识不到原本正确的事情变得不正确了，因而不去变革。以“冰茶”为例，它的销售额在1995年到1998年4年间从5000万元猛增到了30亿元，增加近60倍。这无疑是巨大的成 功。因此，它获得这种成功的方法（如粗放型和经验主义的管理等）在当时中国特定的历史条件下是行之有效的。然而，随着中国市场经济的发展，竞争对手纷纷介入，原来的成功方法已经变得不合时宜了。 但是，由于公司过去的辉煌成就，公司中的许多人可能根本意识不到这一点。面对市场份额的流失，他们可能还会对于过去的成功方法乐此不疲，根本不会去想到要放弃或改变它。许多人可能仍然坚信他们的做法是正确的，没有什么需要改变的；或者认为问题是有一点，但不是那么严重。因此，要在“冰茶”推行这场管理变革，首先必须突破视而不见的脑障，让广大员工——特别是创业元老和身居要职的人——深刻地认识到，过去粗放型和经验主义的管理方式已经到了非改不可的时候了。 制造不可逃逸的体验 当人们把过去的成功经验固化成为一种观念之后，总是会去搜集各种信息去进一步证明这种观念的正确；而对于那些可能向这种观念提出挑战的信息，人们不是忽略它们，就是从维护这种观念的角度去解释它们。如“冰茶”的市场开始份额萎缩时，“冰茶”的许多人可能认为是暂时现象，或者认为是广告力度不够、促销手段不够，与他们基本的办事方式（粗放型和经验主义的管理方式）没有关系。 因此，突破视而不见的脑障，需要制造一种反差，让广大员工正视问题的严重性，让他们认识到市场份额的萎缩，不是暂时现象，也不是通过加大广告和促销力度所能扭转的，必须要进行一场管理方面的变革。这就需要制造一种不可逃逸的体验，把严峻的事实以让人震惊的方式展示到人们眼前，使在美梦中酣睡的人猛醒，让他们猛然认识到他们原来奉为绝对正确的办事方法，在新的环境中可以导致灾难性的后果。 制造具有震撼力的体验有许多方法，如把近年来销售收入、利润和市场份额的变化情况以及未来的走势，绘制成图表，贴在会议室等醒目的地方；组织相关人员到实地进行考察，面对面地听取客户的抱怨，到商场里面亲身感受一下竞争对手咄咄逼人的攻势；用大量的统计数据去证明粗犷型经验主义的管理给企业带来的危害等等。张瑞敏让人用铁锤砸掉不合格的冰箱，任正非把不合格产品当成“奖品”发给相关责任人，这些都是制造不可逃逸体验的方法。 克服视而不见的脑障，必须先从中高层和创业元老们做起，只有他们认识到了变革的必要性和迫切性，其他人的觉悟才会有意义。否则，克服视而不见的脑障除了使基层的人无奈地叹惜之外，不会收到任何实际效果。因此，克服视而不见的脑障，逐级地进行，先从高层开始，在高层统一认识之后，再帮助中层突破脑障，一级一级地往下进行，直到最基层的员工都认识到变革迫在眉睫。帮助中高层突破克服视而不见的脑障，必须由总经理亲自挂帅，懂得变革管理的咨询顾问协助。在帮助中高层认识到变革的必要性和重要性的同时，咨询顾问要协助总经理建立变革领导小组。小组成员是德高望重、有实权、支持变革的高层管理者，包括总经理。以后的变革就由这个核心团队负责推进。这个核心领导团队的第一个任务，就是帮助中层管理者去在其它各个层级上克服视而不 的脑障。用这种方法在整个公司造成一种强大的变革声势，让每个人都知道公司在管理方面的变革势在必行。 把问题推销给员工 认识到问题的严重性只是完成了改变认知的一个方面，即意识到原本正确的事情或办事方法已经变得不正确了，但还没有认识到什么是“新的正确的事情”。如果在这时就开始实施预先设计好的变革方案，很可能会引起抵触情绪。因此，在正式开始推进变革方案之前，还需要在什么是“新的正确的事情”的问题上达成一致。就“冰茶”的案例而言，要让广大员工认识到，量化及标准化管理、垂直管理是“新的正确的事情”。显然，简单地把量化及标准化管理、垂直管理宣布为“新的正确的事情”，是不可能达成一致认识的。因为，从心理学的角度来看，人们不愿意接受强加给他们的方案，不管这个方案的正确性和可行性如何。让人们接受一种方案的最好方法是让人们参与方案的制定。把问题推销给员工就是这样一种方法，其基本思路就是把公司所面临的问题转变成为与员工切身利益相关的问题，然后引导他们去为这些问题寻找解决方案，以便在什么是“新的正确的事情”这个问题上达成一致。具体操作上可以这样做，组织员工就这样的问题进行讨论：“这种发展趋势对公司和个人意味着什么？”、“怎样改变这种局面？”在讨论过程中，让员工就这些问题进行思考并且就如何解决这些问题发表自己的看法。在员工就这些问题进行充分讨论之后，变革领导者把进行“量化及标准化管理、垂直管理”和将企业重组为五大事业部的设想作为解决办法的一种介绍给员工，并且说明什么是量化、标准化管理，什么是垂直管理，这些管理方式有什么好处，能够在多大程度上解决企业所面临的问题；为什么要把企业重组为五大事业部，这种构架将怎样运作，对企业能产生什么样的效益。然后引导大家进行讨论，坦诚地征求大家的意见，认真分析大家提出的意见并且给予反馈。按照这种操作方式有几方面的好处：可以消除员工对“量化及标准化管理、垂直管理”陌生和恐惧感；可能获得对于变革实施非常有意义的信息（如怎样制定更为切实可行的方案，怎样应对实施过程中可能出现的问题）；由于在讨论过程中汲取了员工的意见，他们会对于这种解决方案有一种拥有感，在以后的变革进程中会自觉维护这种新的管理理念。 所谓“新的正确的事情”，用变革管理中的另一种语言来表达，就是变革的愿景。愿景的作用是为变革指明方向，协调人们在变革中的行动。“冰茶”的变革是一种的转变型变革，它所改变的不仅仅是组织构架和业务流程，而且还有企业深层结构——企业文化。在这个变革过程中会出现很多混乱的局面，愿景就是混乱局面中的一盏明灯，让大家心往一处想，劲往一处使。因此，建立一个为广大员工所接受和赞同的变革愿景，一个具有号召力的愿景，是变革成功一个必不可少的条件。“冰茶”变革案例中没有任何建立和同为广大员工共享愿景的举措，从而使得这场变革从一开始就在员工的心目中缺乏“合法性”——不是他们所期望的而是别人强加给他们的。这无异于给变革埋下了一枚定时炸弹。 要进行变革首先需要改变认知。改变认知有双重的使命：让人们意识到某些旧的观念、旧的办事方法由于环境的改变已经变得不正确了；让人们认清为了组织的生存和发展需要接受那些新的观念和办事方法。认知的改变关键在于“去学习”(unlearning)，即同旧的观念、心态和方法告别。突破视而不见的脑障就是“去学习”。只有“去学习”掉了旧的观念、心态和方法，才有可能去寻求和接受新的观念、心态和方法。改变认知的方法是1 制造不可逃避的体验，以产生变革的紧迫感；2）把问题推销给员工，以建立共享的变革愿景。 许多变革领导者误以为一旦产生了变革的紧迫感、建立了变革的愿景，变革就是水到渠成的事情了。其实不然，认知的改变只是为变革的实质阶段——行为的改变做准备，是改变行为的一个必要条件。换而言之，改变认知只解决了“知”的问题，即让人们认识到旧的观念变得不正确了，认识了新的观念。但是，这并不意味着人们真正接受了新的观念。要让新的观念在人们心目中扎根，还需要进行行为的改变，即促使人们积极地投身变革，实践新的理念，运用新的方法。要做到这一点，还需要克服另一个障碍——知而不行的脑障。 |
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