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| 实达走向ST的五大失误 | |||||
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作者：佚名 人气：187 全球最全的财富中文资源平台 |
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第一大失误：战略方向不清 缺乏总体发展战略作指导，过高的估计自己的能力。贪大图快，过分追求多元化，忙于追求速度而自身建设滞后，重机会轻能力，在自身核心能力不足时仍忙于扩张。在企业的发展初期，企业由于抓住一个很好的行业，一个很好的机会，加上一个良好的机制，企业快速获得发展，在这个时期，企业往往容易头脑发热，认为自己无所不能，开始进行多元化投资，总是认为自己所处的行业不足以支撑本企业的发展需要，这山望着那山高，总是认为别人的钱比自己的钱好赚，而外边的机会诱惑又实在太多，这个时期企业往往经不起外边的诱惑，为企业的下一步发展埋下祸根，多元化如果不与企业的发展战略相结合，不与加强企业的核心竞争力相结合，企业的多元化更多的将会面临失败。如91、92年实达领导当时认为什么都可以做，就有了房地产，还做过酒家！1996年，实达上市后拥有的资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司。算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连实达领导自己都不知道所投资公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。实达公司上市后，上市融资得来的2亿元资金怎么花？这实际上是一个企业发展战略问题。当时，实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产业集团。电子信息几乎覆盖了现在所有的有高科技含量的电子产品。实达要进入以数字技术为基础的消费电子领域，作为电脑企业，实达认为自己对数字技术比家电业更了解，VCD正是这样一个以数字技术为基础的消费电子产品。在实达的决策层，其实是把VCD看作实达进入消费电子的敲门砖，更是进入数字电器领域的敲门砖。从技术上来讲，实达认为未来的两三年可能会产生新的家电，是和电脑结合的，早点进入这个领域，会早一些占据主动。实达把这称为"打通道工程"，虽然明知道进入时机已经晚了，但还是决定要做，实达以前的终端和外设营销渠道都在投资类专业市场，就是要凭VCD打通消费领域的通道，建立起消费电子的营销管道，当然，也想在此基础上寻找新的利润增长点。1997年，实达VCD的销量达到了11万套，1998年集团就给VCD公司下达了年销80万套的计划。1998年第一季度，实达VCD的销量不足10万台，完成了不到季度指标30万台的三分之一，这时，公司才意识到当初决策的失误。但为时已晚。应该说VCD项目是一个打基础项目，而VCD本身又是一个消费电子产品，实达缺乏这方面的运做经验，VCD项目已错过最佳时机，实达应将此项目仅作为打基础项目，做一些技术及市场上的储备，为信息家电的研发打下很好的基础，不应该在广告及生产上做大举投入，而实达在VCD上的最大失误就是将VCD这个打基础项目当成赢利项目在运作。 连历来奉行"独生子女战略"的长虹集团近年来也挡不住多元化的诱惑，投资空调、VCD、图文机的开发与生产，满以为空调能带来20亿以上的收入、VCD带来30亿以上的收入，但目前的市场状况却相距甚远，以致于倪润峰感叹："我只有一百元工资，养了10个儿子，平均每人10元钱，吃不饱，穿不暖，没有受教育的机会，个个很难跟人家竞争。即便出去打架，个个黄皮寡瘦，很难取胜。所以，说起来我有10个儿子，实际上不如人家一个儿子。"而同样为家电企业的海尔集团能在市场竞争中立于不败之地，与其成功的多元化经营策略是分不开的。2000年海尔集团销售额达到 06亿元，利税30亿元，品牌价值300亿元。主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42大门类、8600余个规格品种的产品群。作为一家大公司，海尔发展的战略是新产品以不同的方式和老的产品相关，走了一条相关多元化的成功道路。企业如何实施多元化战略？企业实施多元化战略需要分析六个方面因素：主业产品市场需求的成长率；主业产品市场的集中度；主业产品市场的不确定性；企业内未利用资源的利用程度；企业规模大小；主业扩张能力与扩张目标差。企业扩张无外乎三种形式，要么坚守原有的核心产品战场；要么走相关多元化的道路；要么另起炉灶，进入其它行业，走多元化且多样化的道路。海尔的成功揭示出，专著于自己的核心产品和核心能力，走相对专业化的道路，取得成功的把握性更大。实达实践本身也验证这一点。实达的核心竞争力在硬件产品的研发和生产以及长久建立起来的IT产品用户网络。和实达核心竞争力密切相关的，如网络、PC等相关多元化正在逐步走向成功，而一些无关多元化的消费类电子、纯代理产品分销，或者是失败，或者是没有长大。 第二大失误：领导更迭不及时 实达没有及时引入职业经理人，没有走出大多数中国民营企业创业者"成也萧何，败也萧何"的老路。实达自创立以来，管理方式已进行了几次变革。创业初期，实达的管理是以"志趣相投，抱团打天下"的方式存在的，经营重点在产品制造和市场开拓。企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。这种管理方式更多地依个人能力进行分工和凭干工作的激情办事，较少进行制度上的设计。领导方式为权威式，忽视管理的作用。员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。1994年新的经营班子建立后，实达形成了集体决策、权威管理的方式，其目的就是最大限度地发挥每个人的聪明才智，同时又保证企业的行动效率。加强制度建设，通过较完善的制度，保障企业和员工的利益。随着实达规模的扩大和产品种类的日益增加，员工队伍也随之膨胀。随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样就需要有一套科学的内部管理模式。也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是像实达这样创业非常成功的企业，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。这时，领导危机成为影响发展的最大危机。这时，创业者就应该通过引入职业经理人渡过危机。 第三大失误：组织变革走反 集权指挥式管理并不太适合于大规模且多元化企业的管理。因为，在这种集权管理模式中，中层管理者仅仅被置于一个专业职能管理者的位置，员工更是大厦的一片瓦，机器上的一个齿轮，而不是一个可以自主决策的管理者或组织成员，他们的行动受着集权式管理系统的较大制约。但事实上，他们比上层总管更接近市场和顾客，更接近产品和技术的前沿，拥有更新更活的信息和知识。按组织程序办事和按自己的自发性创意而行动的矛盾集中体现在他们身上，于是，他们会最大限度地 用自己的职责，谋求本位利益。当某个问题出现时，踢球扯皮，推委责任成为普遍现象。市场部门会把顾客投诉的产品质量责任，推到生产部门，生产部门则会提出是技术或设计部门在设计阶段就给生产埋下了隐患，技术和设计部门可能又会将问题转推到供应部门材料采购中的某种疏忽，和市场部门本来就没有很好地理解顾客的要求等等。企业必须通过组织和管理变革跳过这个本位陷阱。有效的分权管理与组织变革是解决本位主义问题的常用手段。如果分权管理能够成功的话，则企业就能够跳过本位陷阱，进入新的渐变成长空间。所谓分权管理，包括比如成立子公司/事业部组织并给予子公司/事业部（包括产品事业部和地域事业部）的管理者更多的权限，缩小公司总部的规模，对已有部门的经营活动根据定期报告，进行例外管理，公司高层将精力集中于新事业的开拓和长远战略问题研究等等。高层与子公司/事业部之间的沟通变得不甚频繁，通常只是通过文件、电话、和短期的巡访进行。这种分权管理可以有效地刺激中层管理者的积极性和主动性，有利于企业的迅速扩张和成长。因为分权组织可以使中层管理者得到较多的经营资源、较大的权威和激励，使他们感觉更象一个企业家。这种改变更有利于市场的开拓，更有利于对顾客的需求做出快速的反应。但是，随着分权组织的有效运行，不断壮大成长的各子公司/事业部也会感觉到与企业内部其他子公司/事业部和总部职能部门的关系不容易协调，有些市场领域可能会在子公司/事业部之间形成竞争。于是，就倾向于将所有业务都统在自己的子公司/事业部内，子公司/事业部也就越来越象一个独立王国了，由于产品系列的增多，"几条线穿一根针"，同一企业不同子公司/事业部门的市场人员可能重复出现的同一用户那里，甚至形成相互争夺用户的现象。统括全局的企业高层领导会开始感到对高度分权的各子公司/事业部的经营活动难以控制，这时，失控危机就横在企业继续成长的道路上了。企业要想解决可能的失控，维持企业的整体性，就要进行新的变革。但是，企业却不可能回到原来集权管理的老路上去，因为这时企业的事业范围和管理领域已经比较宽了，传统的集权管理极容易造成失败。麦肯锡此次实达失利的主要问题是，没有结合实达的实际，将原有管理改组方向走反，实达总部应退出产品经营领域，而不是通过组织变革来强化总部的产品经营，实达总部应集中力量，做好战略管理、投（融）资管理、资产管理、品牌管理、企业文化等，通过按较大的产品或事业群来划分子公司/事业部，强化总部的统合功能，配备较多的民主决策部门如委员会或参谋部门，密切注视资源在各子公司/事业部的合理分配，而让每个子公司/事业部研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展；同时建立好母子公司管理制度，使子公司获得内在的发展动力和约束力。 第四大失误：企业文化不强 实达盲目自大的企业文化和团队精神的缺乏导致了多次业务结构和管理架构重组的失败,而业务结构管理架构的临时性又无法促生建设性的企业文化,这也许就是促使实达走进ST的怪圈。企业文化的落后比企业技术的落后更可怕。先进的技术可以引进，高精尖的设备可以买来，而企业文化是一种土生土长的东西，表现在企业成员的日常行为中，有着经久的规范力和影响力。毫不夸张地说，不具有充满活力的企业文化，先进的技术可能成为参观的展品,高精尖的设备可能沦为一堆废铁。文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题，百年企业是要通过文化来延续。据有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用；企业文化在下一个10年内很可能 为决定企业兴衰的关键因素；对于取得一定经营业绩的企业会在长期的经营活动中滋生负面文化且一旦产生，极难改变；企业文化尽管不易改变，但完全可以转化为有利于公司发展的企业文化。 第五大失误：如何对待咨询问题？ 在这次机构变革中，实达有千名以上的员工要调整部门和岗位，许多干部员工的角色与职责、分工也有很大的改变，对干部员工的要求将大大提高。同时，在新的机构中运行新机制和程序也会遇到相当多的困难。实达此次变革应采用渐变式而非突变式。实达人引以为自豪?quot;16个人到16个亿"是指导实达人不断盲目自大、头脑发热的根源。对于未来的发展，实达必须有一个全局的、战略性的思考和理性的把握。这样重大的变革仅凭勇气是不够的，需要做充分的准备，需要对方案深入探讨，需要分步实施，不能一蹴而就。与此同时，麦肯锡在此次实达走向ST的过程中，扮演了催化剂的作用，麦肯锡的三大失误：1、麦肯锡本身就不应该提交一步到位的方案。麦肯锡吴亦兵讲'如果让我们回到开始，有两点需要反思，第一，我们提交了两份方案，一份过渡方案，一份一步到位方案，实达自己认为采用一步到位方案，我们没有坚持；第二，当实达采用一步到位方案，实施中遇到很大阻力时，我们应该让实达顶住。'任何一个咨询方案的提出都应该具有可行性，一步到位的方案显然没有可操作性，这种方案本身就不能称其为方案，就不应该向客户提交。为什么讲一步到位的方案不具有可行性？首先需要看实达领导层属于何种类型？它的法人治理结构如何？从实达的人事更替和股权变动频繁及政策多变来看，从实达集团总裁叶龙的多次"保卫战"中，我们可以看出，实达的领导缺乏领导重大变革的魄力和能力。2、麦肯锡的方案不符合实达的实际。美国的技术拿到中国来，差异不是很大，美国的管理直接套到中国来，肯定要失败，麦肯锡的毛病是用国外成功的管理模式和方法套中国企业，而忽略管理学的一个基本定律：成功的管理是不能成功移植的。因为每一个企业都有它自己的文化和实际情况。诸多国际著名咨询机构在中国的咨询实践，已充分说明了这一点。管理的核心是人，而人是具有思想，人是具有文化背景，所有的管理理念、管理方法都是建立在此之上，中国地大物博，各地区又有各地区不同的区域文化，区域文化不同，管理的方式和风格就不同，管理的流派很多，不在于你是属于哪种流派？关键是看，你是不是你所在流派的高手？不是高手不管你是哪个流派，你将面临的只能是失败。3、麦肯锡的方案是否具有可操作性？企业变革成功的影响因素很多。如：方案是否可行？领导者是否有变革的决心？是否有强有力的实施组织？是否选准合适的时机？是否对骨干进行了有效的培训？是否对全体员工进行了深入的宣传？麦肯锡此次实达失手，并非偶然。而应该从深层次上找原因。麦肯锡应该从经营理念、经营方式、人员选拔上多找原因。 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