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| 海尔：只要找到路，就不怕路有多远 | |||||
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作者：佚名 人气：398 全球最全的财富中文资源平台 |
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海尔的发展，主要是靠人力创新，靠人力支撑起来。 目前，海尔基本上已形成一个国际化企业所具备的组织架构。回顾海尔发展，关键就是靠人力创新，靠人力支撑起来，在新经济时代企业发展面临的挑战更大，创新的做法与观念更加重要。海尔是集体企业，它属于全体员工共同拥有，今天上百亿的资产，都是靠全体员工一起努力的成果。 当初为了整治员工在车间里小便的事情，张瑞敏就亲自重新订定１３条可以澈底执行的制度规章，正式公告后，要求车间的负责人，负责抓在车间小便的员工，两天后抓到一位，１０点发现，１２点就贴公布栏，以“开除厂级留厂查看”处理。这对于当时吃大锅饭的海尔来说，已经是最严厉的处罚。同时，秉持着“抓反复反复抓”的原则，奠定了完善管理制度的基础。 组织结构的创新 组织结构的创新是企业发展的保障，有一位美国记者来到海尔时，问张瑞敏：“你在企业里扮演什么角色”，张回答：“我担任设计师和牧师”。海尔认为，组织结构在企业好象件衣服，随着企业的成长必须调整、修改或重新制订，而公司的老总就是那一件衣服的设计师。海尔的观点是，企业的领导人不是－艘船的船长或驾驶员，而是设计船的设计师。至于牧师责任在布道传教，企业的领导人在塑造企业文化、宣导企业价值观时，必须像牧师般有爱心和耐心去实践，才能将海尔的文化深植员工心中。 在组织结构上，海尔发展初期采用直线职能式组织，当时企业小且单一产品，只有６００多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长，产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加速产品开发和生产速度经常临时组成临时项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展阶段。 流程再造 海尔的领导层觉得，在国际化发展阶段，重视流程再造，外部讯息流带动了物流和资金流，而客户需求个性化，产品不仅多元化，而且研究开发，制造要快速，客户服务也讲求速度，必须将所有需求讯息整合，利用外部资源，使内部资源极大化。所以组织要达到有序的非平衡结构，也就是动态平衡，而不是有序的平衡结构，才能适合目前海尔国际化发展的组织。 为了做好组织结构创新，海尔以“斜坡球上”理论做基础，要求员工“日事日毕、日事日高”也就是今天的事今天做好，今天的事今天做好而且比昨天提高效率。用简单的银行存款为例，如果有１元，存到银行采用复利１％计算，７０天后有２元；所以要求每位员工每天提高工作效率１％，７０天就会增加１倍的效率。这个原理被分解到每位海尔的员工身上，效果是，虽然大家都很辛苦，但很有挑战性，只要你肯努力就会有好的结果。 对跨文化的管理 海尔在国外成立的公司，除最高主管外，所有员工均在当地招募，运用其人力资源这是融智；同时为让当地员工认同海尔的企业文化，在做法上海尔做了局部修正，例如：海尔在国内有早会，要求员工轮流主 并复颂企业精神，但是在美国肯定行不通，故配合美国凸出个人价值观与优越感，公司仍规定要有早会，而早会报告则以谁做得最好，谁出来分享。他的做法；如此下来，相当受到美国工人的欢迎。 一个企业的成长，由小到大面临不同的问题与压力，愈大问题复杂度愈高，企业要有很好的发展，必须提供员工个性化的创新空间。海尔人力资源管理的目的就是让海尔的每一位员工都很有效率，也要有很好的发展。 被哈佛大学纳入教材的海尔案例 海尔兼并有四十年历史的安微合肥的电视机厂的时候，比较不顺利，这里有文化的碰撞与冲击；兼并时电视机停产，每天工作不到一小时，工人每月工资３００元，半年后工资由３００元增加到１０００元，但是员工工作非常辛苦，因此有２００个工人集体抗议海尔的管理文化，三个派去的人也被打。当时他们打电话给公司，说明事由，公司认为他们三人在方向上没有问题，可能在具体做法上有问题，所以就问员工代表：“我们来了以后，你们的收入增加二倍，由３００元增加到１０００元，原来的医药费用公司也支付，为么还不满意”员工代表说：“很简单，以前我们只做一小时，现在要八小时拼命干活，太辛苦了我们不干”公司回答：“好，既然这样，所有员工无限期停产，讨论是谁的错；是我们错了，还是你们思想上不接受海尔的文化。如果你们认为我们错了，我们马上离开，如果是你们不对，那么就必须接受海尔文化”员工们讨论了三十天，最后决定复工，全部工人签字同意复工。 |
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