进入新世纪后，如何做大做强境外国企？中远境外企业以其发展壮大的成功实践，证明了“中远模式”的可行性，证明了党中央、国务院关于国有企业“走出去”战略方针的正确性，回答了在“走出去”的过程中，如何“做大做强”并防止国有资产流失等问题。要解决国有资产的保值增值，必须注意解决国有资产经营者自身的保值增值问题；要防止国有资产流失，必须以防止国有资产经营者的信仰、信念、信心的流失为前提；要做大做强境外国企，必须坚持激励与监管两轮驱动，必须改革产权的拥有形式，提高对产权的控制能力。
    中远集团及其境外企业的基本概况
　　中国远洋运输集团是中央管理的大型国有企业。经过43年发展，已经成为世界远洋航运界的著名企业。
　　中远（集团）总公司成立于1961年4月27日，是国家授权投资机构试点单位。至2003年底，中远在境内外拥有和控制远洋船舶570余艘、2877万载重吨。1994年以来，货运量连续10年超过1亿吨，2003年达到2.15亿吨。远洋船舶运力规模处于世界前列，集装箱船运力位居世界第六，散货船运力位居世界第一。
　　中远43年的历史是一部“走出去”并发展壮大的历史。改革开放以来，在国务院大型企业集团试点政策指引下，他们坚持市场化运作的思路，改革境外企业管理体制，合理配置境外资源，在国际化经营中出人才、出市场、出效益，境外企业的队伍建设、市场份额、管理水平、服务质量和经济效益明显上了一个台阶。2002年底，中远境外总资产694.4亿元人民币。2003年底，在境外拥有区域公司9家，职工4600多人（其中中方人员410多人），航运服务体系和航运相关企业遍及全球。境外企业成为中远集团的半壁河山和重要利润来源。在打拼国际市场中实现了国有资产的保值增值，不断做大做强了中远境外企业。
    中远搞好境外企业监管的基本做法
　　43年来，中远坚持从改革企业管理体制和运行机制入手，坚持以人为本，坚持市场化运作，走出了一条具有中远特色的境外企业经营管理和监管控制的路子。
　　（一）以建设一流跨国企业集团为目标，改革多头分散的管理体制，不断加强对境外企业的监控管理。
　　中远党政领导班子坚决贯彻落实中央和国务院关于搞好国有企业的方针政策，不断加强对境外企业的领导。中远制定了建设大型跨国企业集团的发展战略和规划，先后出台了一系列境外企业监控管理规定和办法，并认真抓落实，从而使境外企业经营和监控走在全国前列。
　　二十世纪六十年代初至九十年代初，中远先后在亚洲、欧洲、美洲、澳洲、非洲地区的重要港口城市建立了76个航运代表处、集装箱管理中心、合营公司等。然而，这些机构普遍规模不大，多数不搞经营不创效益，靠总公司拨款养活。众多的境外机构分散在世界各地，各自为政，事无巨细直接对国内中远总公司，总公司对其管不好、也管不了。在经济全球化的形势下，这种小、散、乱的格局和落后的管理体制面临“三个难以”。即：难以适应国际竞争需要，难以防止国有资产流失，难以走出去并做大做强。1994年以来，中远从资产重组、调整业务关系入手，对驻外机构归并整合，形成9大区域公司，建成了“区域公司－→全资或控股子公司－→基层业务网点”
　　的管理架构，为实现驻外机构由吃“皇粮”向盈利转变，由分散管理向分层管理转变，由单纯服务型向经营创效型转变奠定了组织基础。
　　（二）完善激励与监管机制，保证对境外国企的有效监管。