记者在6年前采访创维董事长黄宏生时，与他极为倚重的干将陆强华有过一次深谈。当时陆强华纵横捭阖，在彩电行业的能量众人皆知，短短四五年就将创维的销售额从4亿元做到43亿元。然而2000年一次无伤大局的人事调整，导致陆强华心中积怨爆发，最终酿成一次大规模哗变。创维营销体系几乎全面崩溃。
　　那是一段惊心动魄的故事，创维生死攸关。重创之下，黄宏生做了一个“90天生死牌”放在自己办公桌上。曾经名动江湖的创维集团是死是活，就看这90天里如何复原了。
　　全面强化内部管理
　　（一）组织框架复原。2000年8月起，黄宏生开始重新构架自己的重量级管理团队：创维中国区域原财务总监杨东文被委以中国区域销售总经理的重任；海南椰树集团前董事总经理张学斌担任创维中国区域总经理兼彩电事业部总裁；创维的首席科学家李鸿安，中国彩电工业设计开发的元老级人物，此番也被委以行政职务——彩电事业部副总裁，以期以其声望起到“定海神针”的作用，打造创维管理“三驾马车”。一个高规格的管理团队在短短一个月内即调整到位。
　　黄宏生知道，每个人都生活在梦想之中，给他一个梦想的舞台，他就能尽情表演。
　　（二）改革薪酬激励机制。这是重聚人气，重树信心最重要的一环。鉴于集团的困难处境，黄宏生不仅率先垂范，主动放弃作为董事局主席当年应享有的酬金，同时他还大气魄地拿出1亿股股票期权（占总股本的5％）分配给集团800名管理层人员和骨干员工；奖励25位核心工程技术及管理人员每人一套市区住房。随后，黄宏生又拿出数百万元召开“创维科技表彰大会”，重奖100多位在各条战线上克服困难作出突出贡献的科技管理人员，创维首席科学家李鸿安因科技贡献卓越而获得了100万元巨奖和300万股票期权。榜样的树立，让员工们奋发向上之心顿时高涨。
　　同时，为免员工认为这是一时的心血来潮，黄宏生还授命张学斌主持拟定了《研发、销售、管理人员工资、奖励方案》。将个人的工资、奖金与产品所产生的经济效益直接挂钩，并联合生产、质量、市场等各部门进行综合评分，严禁平均主义；为鼓励设计人员及其他人员发挥自己在市场、技术方面的积极性，向公司提出建议研制的新项目，还特设了项目建议奖。
　　（三）约束机制。先进的激励机制还须辅以完善的约束机制，各项规范手册陆续出台，单员工合约就有数十页纸。这种新的模式既激活了员工的斗志，又有效防止了再次发生大面积“兵变”的可能。
　　（四）澄清事实。针对“陆强华公开信”的恶劣影响，黄宏生紧急召开了一次集团员工扩大会议，并下发了自己亲自草拟的《给全体员工的公开信》，信中澄清了提拔陆强华的用意，就陆强华对自己的人身攻击进行了反驳。黄宏生推心置腹地说：创维已经进入了一个由职业经理人管理的时代，“黄宏生董事长”的个人色彩在逐步淡化，创维的事业是8000员工共同的事业。
　　（五）集体信心复原。由个人信心的复原到集体信心的复原，是一个系统过程，但最关键的是给新上来的员工一个够大的舞台和足够的薪酬刺激。而且集体信心的重树，必须建立在组织的各个环节能良好运作的基础上。创维完成这些工作之后，在会后的第二天清晨，上千名员工自发组织起来，围在创维旗下，同声高唱国际歌，“团结起来到明天”，直唱得这条硬汉子心潮澎湃，鼻子发酸。他从歌声里听出了创维的希望。
　　一个多月来寝食难安、日思夜想的东西终于回来了，那就是——集体的团结和信心！
　　营销体系复原
　　陆强华动摇的是创维的营销体系，半壁江山已失的销售网络复原，是事关全局的重中之重。