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可口可乐:在成熟行业中控制价值链 | |||||
作者:佚名 人气:254 全球最全的财富中文资源平台 |
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中信国际研究所 为了抵制百事可乐的进攻,可口可乐需要一种现代的、低成本的食品店系统,以形成一个有利的竞争前沿。在食品店领域的竞争会带来收入和市场份额,但这个领域正在逐渐变成无利润区。可口可乐希望进入高利润区。 进入高利润区意味着,可口可乐与它的装瓶商之间需要建立一种完全不同的关系。装瓶商是可口可乐的直接客户。没有与装瓶商建立有效的战略关系,可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。 80年代初,郭思达(Roberto Goizueta)成为可口可乐公司新的首席执行官。郭思达接手的是一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。在接管权力之后,郭思达将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商,同时拥有对销售渠道的战略控制能力。当时,装瓶商成为可口可乐公司进入高利润区的最大障碍。 四、调整与装瓶商的关系 从70年代进入可口可乐最高管理层之后,郭思达就开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系,延伸对价值链的控制。他发现,在永久合同之下,装瓶商掌握了所有的砝码,即锁定了浓缩液的进货成本,对参与可口可乐的战略合作不积极。当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液(HFCS),成为原来浓缩液的低成本替代品的时候,郭思达认为这是一个从根本上改变可口可乐与装瓶商之间关系的契机。 浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。郭思达认为,他可以利用新产品节约20%的成本作为一个筹码,与装瓶商讨价还价。但是,如果装瓶商希望获得这种利益,他们就必须修改与可口可乐的合同,增加对可口可乐有利的条款。结果,大多数装瓶商都接受了这些条件。 新的合同是一个巨大的改进,但是郭思达仍然不能满足。取消浓缩液的固定价格使可口可乐能够从销售浓缩液中获得更多的利润,但是并不能使装瓶商去支持可口可乐的整个增长战略。郭思达继续寻找其他方式,以使装瓶商与可口可乐保持更大的一致性。 1981年,通过购买菲律宾可口可乐装瓶商30%的股份,可口可乐试图与装瓶商建立更强有力的联系。可口可乐对这些装瓶商进行投资和现代化改造,积极地作广告,增加自动售货机,对主要客户开展市场营销。于是,公司业绩发生了快速和戏剧性的改善。郭思达确信,收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。 在美国,可口可乐公司开始回购特许权,购买控股权,鼓励向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。可口可乐为许多这样的交易提供融资支持,以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略。 对于被收购的装瓶商来讲,这也是一种有利的结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友,它愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。现在,不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的境地。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持,它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。 五、建立装瓶商控股公司 可口可乐对装瓶商的收购战略也存在一个重大缺点,即提高了公司的资产密集度(=资产/销售额)。如果资产密集度提高,投资分析师就会低估公司的价值,导致股东收益下降。对价值链上的装瓶商进行收购是重要的,但这会扩大公司的资产规模,有悖于提高股东收益的目标。 80年代中期,郭思达在继续整合可口可乐装瓶商的同时,一直在寻找解决这个问题的办法。1986年,他找到了这种解决方案。他创立了可口可乐装瓶商控股公司(CCE, Coca-Cola Enterprise),对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后,可口可乐立即将其51%的股份公开上市。由于持有49%的股权,可口可乐对装瓶商控股公司仍然拥有控股权,但在财务上不实行合并报表。这样,虽然可口可乐控制了装瓶商,但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产,可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的业绩。剥离出装瓶商控股公司之后,降低了可口可乐的资产密集度,同时保持了对装瓶商的控制,上市得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。 到80年代后期,郭思达已经取得对美国碳酸饮料市场的控制。在寻找新增长机遇的过程中,管理层逐渐认识到海外市场的获利潜力,可口可乐的跨国投资呈现快速发展趋势。 为了避免出现70年代在国内遇到的管理分散的问题,郭思达认为可口可乐需要从一开始就建立一个强有力的跨国企业设计。在美国,郭思达的模式是装瓶商控股公司,这一模式已在有效地运作。但郭思达设想的跨国企业设计并不是“全球性装瓶商控股公司”。美国的模式是,这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。而在国际市场,可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作,为所在地区或国家提供可口可乐饮料。 到1990年,可口可乐已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲和东南亚建立了强大的骨干装瓶商的网络。到1995年,可口可乐在主要地区的市场地位已经使其成为投资者追求的目标。 剥离装瓶商控股公司之后,可口可乐公司的财务状况得到改善,股东收益也提高了。同时,国际扩张为可口可乐提供了它所需要的增长机会。然而,可口可乐对装瓶商的整合是其全球业务取得成功的基础。对整个价值链的控制为可口可乐过去10年的成功提供了动力。 |
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