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| 如何成为真正的市场驱动型公司？ | |||||
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作者：佚名 人气：433 全球最全的财富中文资源平台 |
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--关于飞利浦、思科和西门子公司的案例分析 当时，柯慈雷向台下的MBA学生提问，面对这个情况，你怎样调整这个公司的经营模式以开发全球不断变化的市场？他并提醒在座的学生解决方案应该涉及到以下三点：高速、持续的创新，真正灵活的组织结构以及全球知名的品牌开发。企业只有通过这三点才能进入全新的产品领域，制造新的可持续增长。 柯慈雷的嘴角含着笑意，他还沉浸在当时演讲热烈反响的氛围里。这其实是他布置给自己的一道职业经理人的人生作业。今天，飞利浦在经历了机构重整之后，品牌开发计划也正式昭告天下，他完成这个作业了吗？ 痼疾 柯慈雷缓缓闭上眼睛，感受自己心跳的节奏。在飞利浦公司，他也算得上是一个老人了--从1974年加入飞利浦，柯慈雷已经在这个公司呆了整整30个年头。对柯慈雷来说，飞利浦是一个制造和发明的巨人，但公司在市场方面老迈而僵化的痼疾，在这30年里展开的时间卷轴里也一览无余。 1970年代，录像带存在Betamax和VHS两种格式之争。飞利浦推出了Video 2000格式，其卓越的技术使消费者能在磁带两面录制电视节目，但日本的JVC公司与好莱坞达成协议，提供VHS磁带供其录制好莱坞影片。好莱坞影片在全世界走红使得VHS迅速普及并成为标准，飞利浦的Video 2000还没有形成气候就消失了。 1980年代，飞利浦发明了CD，并和索尼联合推出这一产品，获得巨大成功。但其后，飞利浦在发明交互式CD技术(CDi)时却想甩开其他公司。交互式CD技术非常出色，但由于未能与其他公司合作将其大规模推上市场，最后也进入了技术垃圾箱。 到了1990年代，飞利浦公司在营销方面又遭遇到重大的挫折。以移动电话为例，飞利浦是最早开发出移动电话芯片的公司之一，然而飞利浦却并未能够使自己成为与诺基亚、爱立信和摩托罗拉齐名的品牌。如今飞利浦已经将整个移动电话的业务外包出去，自己仅靠向其他制造商销售半导体、芯片和显示屏，赚取微薄的利润。 令柯慈雷最为痛心的案例还包括索尼的随身听产品。飞利浦发明了盒式录音带，这是一个伟大的新产品；但是索尼在飞利浦盒式录音带基础上开发出了随身听，取得了更为伟大的成功。柯慈雷曾经不止一次问自己，在条件如此好的基础上，为什么不是飞利浦发明了随身听产品？他宁愿是索尼发明了盒式录音带，而飞利浦来发明随身听产品。 2001年5月，柯慈雷开始执掌飞利浦门户。此前的2000年，飞利浦公司的盈利状况刚刚达到历史上的最巅峰：在407亿美元销售额的基础上实现了34亿美元的净利润。但到了2001年，由于技术低潮形成势头，公司前景急剧恶化。半导体市场需求就像自由落体运动一样加速下滑，对飞利浦公司带来极其可怕的影响。与索尼和诺基亚不同，前者是消费电子领域的巨擘，后者执全球移动电话领域之牛耳，飞利浦在所有战略性行业中都没有形成压倒性的全球领先地位，因而无法度过这场经济风暴。 2001年，飞利浦公司净亏损9.76亿美元，而销售额则几乎下降20％；2002年，飞利浦半导体分公司亏损5.77 亿美元。 "当经济风暴真正来临的时候，公司就不得不为自己的历史买单，为自己落伍的经营模式买单。"柯慈雷感慨说。 沉湎于自己技术创新的优势，在自足和自娱中丧失了对市场的敏锐感知，而忽视市场的代价，就是渐渐被市场所忽视。回首这一段不堪回首的历史，他越来越真切地体会到了导致这一连串失败的"基因"，由此他坚定了一个信念：必须启动一场改变飞利浦公司基因的大变革。一个概念在他的头脑中变得越来越清晰--"市场驱动"。 转型 "市场驱动"，这是从飞利浦前任总裁本斯特拉时代开始传承下来的梦想。 1998年，本斯特拉为了摆脱飞利浦长期以来形成的迟滞沉闷的技术官僚气息，特意将飞利浦的总部由埃因霍温迁至阿姆斯特丹。埃因霍温是一个距离阿姆斯特丹2小时车程的小镇，这里除了那支著名的埃因霍温足球队，没有其他观光点，镇上几乎70％以上的员工都被飞利浦雇佣。埃因霍温也没有国际航班，唯一一条航线是每天一班飞往阿姆斯特丹的24人的小飞机，这条航线曾一度因为不经济而被停飞，在飞利浦公司的强烈要求下才得以继续运营。 不难理解飞利浦为什么将总部迁往都市气更浓厚的阿姆斯特丹，本斯特拉的目的是让飞利浦接受更多都市文化的熏陶，将飞利浦由一个制造商转变成世界级的销售商。问题是，总部搬迁后，飞利浦还得销售从灯泡到超声波机器等极其多样化的产品，这项任务使得深陷于全球性技术停滞的飞利浦公司不得不与索尼、西门子和松下这样的竞争者争夺每一个客户。 在此期间飞利浦也经历了向销售型公司转型过程中的冒进和躁动。1997年，飞利浦在美国发动了一场耗资2.5 亿美元的广告促销攻势，推销一种新型的纯平电视机。这些时髦的广告旨在使飞利浦成为美国纯平电视的领先品牌。但是，直到广告开始发布3年后的2000年，飞利浦在广告中极力鼓吹的纯平电视才在美国市场上出现。令人汗颜的事实是，飞利浦公司无法同步生产自己正在推销的产品。从产品驱动型向销售驱动型公司转型的这一笔昂贵的学费，让飞利浦懂得了一个道理：贴近市场决不是通过广告战之类的非常手段就能完成的。要想真正贴近市场，公司必须有一种整体协同机制，头痛医头的办法显然是无济于事的。 本斯特拉在飞利浦从制造型公司向销售型公司迈进的过程中进行了大胆的尝试，柯慈雷则试图走得更远，他要将飞利浦彻底改造成一家市场型公司，而不是销售型公司销售型和市场型公司的根本区别就在于，销售型公司还是以公司的产品为出发点来推销产品，而市场型公司却从消费者的需求出发，来研制和生产能满足消费者需要的产品。 为此，柯慈雷首先根据市场情况，进一步将本斯特拉时代飞利浦五花八门的产品结构进行大规模缩减。经过大规模的瘦身重组，飞利浦将公司专注于5大核心业务：半导体、照明、家庭小家电、消费电子和医疗系统。对外，飞利浦向消费者宣布自己主要经营的5大业务部门组合成3个更为集中的领域，即医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。 "消费者不会关心你生产什么和怎么生产的，他们只关心自己的需要，企业的任务是如何去满足他们的这种需要。"柯慈雷说。他认为内部管理以5个业务部门来进行划分，而对外市场则按3个领域进行拓展的做法不仅不矛盾，恰恰相反，这是企业平衡生产和市场营销的一个必要手段。 与此同时，飞利浦在业务部门和功能部门之间进行了大规模的整合计划。由柯慈雷率领的管理委员会推动了全球范围内的"一个飞利浦"计划（Towards One Philips， 即TOP计划），通过采取"服务共享中心"的组织模式，整合诸如人力、会计、IT、采购等综合部门职能，来简化运作程序，节约管理费用。到今年为止，飞利浦整个公司通过TOP计划节省的成本累计超过了10亿欧元。飞利浦的一份内部备忘录也显示，通过TOP计划，其开发DVD-R新产品的进度比以往快了6个月，为其将新产品打入市场赢得了宝贵的时间。 TOP计划开始实施之后，柯慈雷也立即着手公司品牌方面的建设。为此，柯慈雷任命了飞利浦113年来的首位首席营销官，意大利人芮安卓。柯慈雷和芮安卓一道工作，将公司的品牌主要定位为"简化"，同时设立管理委员会的"影子内阁"--营销管理委员会来协调各区域、各业务部门的工作，确保公司的品牌战略能够贯彻到飞利浦日常职能的每一个角落。 市场驱动 芮安卓认为，飞利浦要成为一个营销驱动型公司，必须解决6大方面的问题，即定义市场驱动型公司，进行营销正规化建设，品牌管理，培训营销人才，培养抓住市场机会的能力以及将营销和研发相结合。 "飞利浦首先得对市场驱动型公司进行定义，明白什么是市场驱动型公司。"芮安卓说。芮安卓把市场驱动型公司定义为全身心关注消费者需求和消费者反应的公司。 实现这个目标一个强大的保证是确定公司开展营销工作的原则和程序，进行营销方面的正规化建设。比如，飞利浦将对营销的重视摆上议程，制定一系列的流程，通过论坛、讨论等形式来促使董事会和下面的人能够监督、控制一系列的营销变量，飞利浦公司还专门制订了营销战略和营销财务报告制度，加强对营销费用的跟踪管理。 在新的体制下，营销得到了前所未有的重视。公司规定，经理们在职务发展过程中必须受过营销方面的培训。产品部门在向管理董事会递交月度战略报告时，除了原来规定的内容外，还必须汇报营销、广告和公司对外关系方面的情况。同时，飞利浦设立了营销学院，为飞利浦培养具有营销素养的领袖储备。今后，只有在营销方面有坚实背景的员工才可能被提升到飞利浦的最高管理层中去。 对品牌的关注也被给以前所未有的重视。以往，飞利浦的品牌可能被消费者认为是可靠的、高品质的，但这种品牌印象并不能帮助消费者在选择产品时做出正确的判断。"品牌是飞利浦最重要的资产，除了能给消费者一个清晰的产品印象，好的品牌形象还可以帮助我们向新产品领域和新市场领域延伸，甚至可以帮助我们招到更优秀的人才，为飞利浦服务。"芮安卓说。 现在，飞利浦将对品牌进行重新定位来实现这一目标，将把自己置于"贴适而简单"这一新品牌定位计划上。飞利浦"归根到底，我们要培养自己抓住市场成长机会的能力，这包括市场执行力，如何制定市场计划、新产品发布计划等等"。芮安卓说。 飞利浦目前确实开发了一些令消费者激动的产品。比如一款名为Senseo的咖啡机，只要将一小包咖啡药饼放在咖啡机里，轻轻一摁按钮，一杯香浓可口的咖啡就煮好，像家里饮水机一样操作简单，煮出来的咖啡味道确实比速溶咖啡要好得多。这款产品阿姆斯特丹包括出租车司机、机场空姐在内的几乎每个人都知道，"确实很不错"，他们说。这款产品也开始登陆英国，接受不同地域消费者使用偏好的检验。 飞利浦现在也在开发一种使用液体进行变焦的镜头，这种镜头利用液体表表面曲度随容器壁电力大小发生改变的简单原理，调焦的速度比传统光学镜头要快10倍，今后可能广泛地应用在数码产品方面。 但长远来说，如何将营销功能根植于研发部门将构成飞利浦能否成为市场驱动型公司的基石。飞利浦正在朝这个方向转变，其"居家实验室"就是一个很好的例子。这个实验室模拟真实的居家环境，一套房子里包括有厨房、起居室、浴室和卧室，所不同的是里面放有许多飞利浦公司研制的原型电子设备，住在里面的则是志愿者。他们一天24小时呆在这种房子里，试用各种电子设备。飞利浦的实验人员通过暗中观察，了解哪些有可能获得商业成功，哪些仍需改进。 飞利浦照明展示中心是另一个例子。在那里，飞利浦用整个一层楼面布置了各种不同的场景，来展示飞利浦令人眼花缭乱的照明解决方案，这包括5个办公室，一个吧厅，一个超市和一个酒店前台。展示中，一个飞利浦照明顾问用一个遥控器完成了所有操作后，把重点放在介绍照明确实能影响人们的工作和生活心态。"照明确实会影响很多消费者的购买行为，飞利浦能帮人们解决这些照明方面的问题。"这个名叫Taks的照明顾问说。 在市场驱动下，飞利浦将自己的眼球盯在每个国家或地区占15％～20％的最富裕的消费者上，这是飞利浦的核心目标消费人群。 "飞利浦的一个想法转变是，我们应该比以往更关注这部分核心顾客。"芮安卓说。这能使营销部门能够投入更多的精力，来研究该细分市场的需要，"但这中间有一个前提，就是这部分人的生活方式有一个基本的相似之处。如何相似则是我们需要挖掘的东西。" 现代社会，人们的生活已经充斥着选择，这可能有好的一方面，但同样也给人们带来麻烦。有选择就会有压力，迫使消费者自己来做判断，但他们并不能确保自己做出的是正确的判断。如果牵涉到科技产品，事情就更麻烦了，因为科技产品日新月异，普通消费者对此根本没有太多的了解。 当世界变得如此复杂的时候，飞利浦谋求简化。"飞利浦的任务是在未来的几年内，在我们核心目标人群中为飞利浦的品牌树立这样一个形象：飞利浦拥有复杂的技术，但这些复杂的技术应用起来却十分方便。"芮安卓说，"市场上有没有这样的公司？苹果电脑是一个比较接近这个目标的公司，是我们应该看齐的一个样板。" 在这个层面上，简化并不意味着要将一个公司简单化，而是对复杂、尖端的技术应用提出了更高的要求。"更大的挑战在于不同的文化环境下，说服美国的顾客一项新技术能够带来的便利和说服亚洲的顾客是完全不同的，这就意味着飞利浦公司要做更多复杂的事情，如市场分析和产品改进等。"芮安卓说。 飞利浦的目标是今后要成为"简化"这个词的代名词，让消费者一提到飞利浦就能体会到"简化使用"的感觉。专注于"简化"，飞利浦公司的品牌定位界定了三大核心标准："我们的设计以您为中心"、"轻松体验"和"尖端科技"。 "这对飞利浦来说是一个巨大的转变。这也不是飞利浦总部少数几个人能完成的事情，必须依靠飞利浦全球的研发、生产、营销人员的共同努力。"芮安卓说。 21世纪商业评论 |
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