一直处于聚光灯下的联想集团最近再次被强烈聚焦－其最近财季的新闻发布同时总结了过去三年经营未达到预定计划的经验，大幅度调整了组织和业务架构，从既往的全面多元化战略收缩，确定了多元化的主攻方向。
联想的业绩确实乏善可陈，不管是跟自己的期望值对比，跟行业对手比较，还是对比大势：过去三年的销售收入和利润增长仅仅相当于完成了原计划一年的目标，最近的销售增长已经被惠普和德尔抛在了后面，而这一切，都都体现在联想的股价走势上：联想估计的回复幅度要远远低于恒生指数的趋势。
当然，联想自己安慰自己说，在目前日趋残酷的IT行业竞争环境下，取得这样的成绩已经不错了。这种欺骗自己的心态和意识就跟某些人的自我安慰一样：一个堂堂名牌高校毕业多年仍然混得凄惨的人，不去与自己同样起点的人对比发展现状，却偏偏说：跟偏远山区的农民兄弟比起来，自己还算混得不错了。
正因为有了这种思想，所以联想自己才为自己的多元化战略失误辩解，说什么联想要做多元化，就必须先做“二元化”。
“二元化”算是联想创造的了，因为我实在搞不明白二元化跟多元化有什么区别。按照联想的定义，还应该将多元化分成三元化、四元化、五元化、、、其实联想既往的多元化战略失败的因素非常多，现在的多元化战略仍然没有排除掉这些潜在的因素，所以我们才断定联想的多元化很大的可能仍然要失败。
多元化的方式：是自我发展还是兼并？
标榜“踏实了才会再往前走”的联想人选择的是自我发展的多元化方式。从联想在欧洲的发展模式即可得到验证。这里需要说明的是，多元化有三个方向：地域、技术和客户。国际化是基于地域的扩张，实际上是多元化的形式之一（详见拙著《牛津决策》）。
根据统计数字显示，自我发展方式的成功率要低于兼并方式。根据兼并大国美国的某项统计，兼并的成功率接近一半，而自我发展的成功率最多在14％。
自我发展方式的好处是能够保持文化的相对稳定。从这个角度讲，具备并十分看重强势文化的联想采取自我发展的方式是正确的选择，但是却犯了目的和手段混淆的错误。讲文化是为做人，“做好人”，但是企业要生存就必须“做成事”；如果说做成事是目标，那么做人就只能是手段，不应该为了手段而忽视目标。因此保持文化的稳定不能成为联想在选择多元化方式时的根本考虑。
联想多元化采取主要自我发展的方式还有一个很重要的原因，就是以杨元庆为首的管理层的自身利益保护意识的反应。尽管杨元庆拥有一些联想股份，毕竟很少，联想的投资者已经具备影响联想高层变动的能力。
自我发展带来的业务扩张的业绩可以被算在现有管理团队的头上，但如果一次引入的业务比例过大，且是比较成功的话，对现有管理层的冲击是实实在在的，肯定会伴随人员调整。投资者对业绩的关注必然会促使管理层关注业绩，这是符合投资者利益的，但有时会影响到经理人的利益。比如前期沸沸扬扬传播的TCL李东生与集团利润的主要贡献者之间的纷争，以及微软前大中华区总裁插手前中国区总裁的势力范围，都是企业必然存在的现象，可以理解。但是在某些情况下，比如在联想多元化的进程中，也有可能会发生因管理层个人利益的考虑而影响到公司利益的情况。
多元化的兼并形式尤其适合竞争激烈、或进入门槛高、或发展迅速的行业。IT行业即符合这些要素。其实联想的部分新业务也采取了兼并策略，比如收购汉普。据媒体公布的信息，收购后汉普的运作并不理想，据说甚至是亏损。
联想兼并不成功的多个原因之一即是下面提到的其强势企业文化造成的。
多元化的文化：是包容还是学习？